— Привлекайте больше новых клиентов.

— Заключайте с ними больше сделок.

— Продавайте больше товаров каждому.

— Берите за каждый товар больше денег.

— Делайте больше повторных продаж.

— Используйте больше способов сэкономить.

Вы воспользовались советами из предыдущих глав этой книги. Дали рекламу, которая привела клиента к вам в магазин или в офис. Успешно закрыли сделку. Человек сделал покупку, причем купил много и заплатил дорого. Поздравляю!

А вот теперь ваш бизнес должен сдать экзамен на аттестат зрелости. Вернется ли к вам клиент во второй и в третий раз? Станет ли он вашим постоянным клиентом? Если да — будущее вашей фирмы ясно и безоблачно. Если нет — уж извините, но ваша фирма рискует не дожить до своего следующего дня рождения.

Почему? Есть несколько причин.

Для начала вам необходимо понять идею пожизненной ценности клиента. Что это такое? Та сумма, которую покупатель оставит в вашей кассе за всю свою жизнь, если станет вашим постоянным клиентом. Например, если ваша семья за неделю покупает продуктов на 2000 рублей в ближайшем супермаркете, то за год вы потратите там больше 100 тысяч рублей, за 10 лет — больше миллиона. За всю жизнь — несколько миллионов рублей. Подумайте о том, какова пожизненная стоимость клиента в вашем бизнесе — и о том, что вы теряете эту сумму всякий раз, когда клиент к вам не возвращается.

Во-вторых, помните о затратах на одну продажу. Это те деньги, которые вам надо вложить в рекламу, в презентационные материалы, в обучение сотрудников и т. п., чтобы заключить одну сделку. Фокус в том, что средние затраты на повторную продажу в несколько раз ниже затрат на привлечение нового клиента. Иными словами, сделка с постоянным клиентом приносит вам гораздо большую прибыль, чем такая же сделка с новым покупателем.

Наконец, от лояльности покупателей к вам зависят темпы роста фирмы. Представьте себе две фирмы, у каждой из которых по 1000 клиентов, но у первой фирмы отток клиентов составляет 30 % в год, а у второй — 60 %. Чтобы обеспечить рост на 10 % в год, первой фирме нужно привлечь 400 новых клиентов, а второй — 700, что потребует почти вдвое больших затрат. Или можно взглянуть на ситуацию иначе. Если рекламный бюджет обеих фирм одинаков и они получили по 500 новых клиентов, для первой фирмы это означает рост на 20 %, а для второй — спад на 10 %.

Из-за этих трех причин бизнесы, которым не удается превратить покупателя в постоянного клиента, обычно не выживают, — те же, которые выживают, работают тяжело, а зарабатывают мало.

Правда, не исключено, что я зря вас напугал. Дело в том, что есть один нюанс. Некоторые виды бизнесов по природе своей не могут привлечь клиента во второй раз.

О том, как заставить покупателя снова и снова возвращаться к вам, много говорят и пишут. Для этого используют накопительные скидки, CRM-системы, дисконтные карточки, клубы постоянных клиентов и еще тысяча и один прием. И едва ли не любой консультант — особенно если он учился по американским книгам — посоветует вам вкладывать деньги в удержание постоянных клиентов, поскольку это-де непременно окупится сторицей.

На первый взгляд так оно и есть. «Жениться» на покупателе гораздо выгоднее для фирмы, чем «переспать» с ним. Удержание постоянного клиента в среднем обходится фирме в несколько раз дешевле, чем привлечение нового. А супермаркеты, биржевые брокеры, фитнес-центры и страховые агентства, использующие приемы удержания клиентов, и впрямь сообщают о росте прибыли. Но…

Помните, куда ведет дорога, вымощенная благими намерениями? Примерно туда же может завести ваш бизнес слепое следование этому совету.

Если не ограничиваться первым взглядом и присмотреться чуть пристальнее, вы обнаружите — возможно, неожиданно для себя, — что как бизнесы, так и клиенты бывают разные. И в некоторых случаях вложения в «постоянство» столь же бессмысленны, как попытка толочь воду в ступе, и неизбежно обернутся убытками.

Причина тому проста. Подобно посуде или космическим кораблям, клиенты бывают одноразовыми и многоразовыми. Или, если уж быть совсем точным, — одноразовыми, эпизодическими и регулярными. Давайте посмотрим на каждый из этих типов поближе.

Когда к вам приходит такой покупатель, вы можете с уверенностью спрогнозировать, что даже если он будет в высшей степени доволен, первая сделка с ним почти наверняка окажется и последней.

Одноразовый клиент — это покупатель, который может при обрести вашу услугу лишь единожды. Максимум — считанное число раз.

Как опознать одноразового клиента? Существуют две разновидности.

Первая из них — люди, которые попадают к вам случайно, проездом, а вообще они живут и работают совсем в другом месте. Например, туристы или командировочные. Быть может, они и рады были бы воспользоваться вашими услугами повторно, но не ехать же ради этого из Новосибирска в Москву.

Мой любимый ресторан находится в курортном городе на берегу Красного моря. Так что при всей моей любви к кухне этого заведения обедаю я там лишь несколько раз в году.

Вторая разновидность одноразовых клиентов — это те, для кого ваш товар или услуга являются редкой потребностью А после того, как эта потребность будет удовлетворена, она очень нескоро возникнет снова. Как часто мелкий торговец заказывает вывеску для своего киоска? Как часто женщине нужно свадебное платье?

Одноразовый клиент — вовсе не обязательно плохой клиент. Некоторые бизнесы работают только с этой категорией. Например, вокзальный буфет или ресторан в аэропорту: редкий человек обедает в нем дважды. Или возьмите риелтора, свадебный салон либо, наоборот, адвоката по бракоразводным делам — как вы думаете, сколько раз средний клиент пользуется их услугами? Важно только понимать, что этот клиент именно одноразовый, и не пытаться сделать его постоянным.

Такой клиент не поддается прогнозу. Если сегодня он что-то приобрел у вас — даже если покупатель остался доволен, следующая сделка может состояться как назавтра, так и через месяц, через год, через пять лет или вообще никогда.

Можно с уверенностью сказать, что рано или поздно ему снова понадобится какой-то товар из вашего ассортимента. Но нельзя сказать, как скоро это произойдет.

Эпизодический клиент — это покупатель, который может приобретать ваш товар или услугу многократно, но нерегулярно, через непредсказуемые промежутки времени.

Тут тоже можно выделить несколько разновидностей.

Первая — клиенты, для которых ваш товар или услуга не являются предметом регулярного потребления. Наиболее типичный пример этой категории — частные лица, приобретающие билеты на самолет. Как скоро такому человеку снова понадобится куда-то лететь? Бог весть.

Вторая разновидность — это клиенты, которые приобретают товары с неопределенно долгим сроком жизни. Такие товары, как электроприборы, одежда, мебель или автомобили. Например, нетрудно предположить, что рано или поздно владелец автомобиля захочет сменить машину. Но когда это произойдет? Один человек уже через два-три года продаст свой автомобиль и купит новую модель, а другой будет эксплуатировать машину до тех пор, пока она не развалится.

Наконец, третья разновидность эпизодических клиентов — это люди, которые пользуются товаром, подобным вашему, достаточно регулярно, но при этом предпочитают разнообразие. Если конкуренция в отрасли высока, такой человек иногда делает покупки у вас, но чаще — у ваших конкурентов. В качестве примера можно привести любителя ресторанов, который на прошлой неделе был в китайском ресторане, сегодня ест пиццу, а в следующие выходные захочет посетить ирландский паб или суши-бар.

И снова мы имеем дело с предсказуемым поведением клиента. Если человек остался доволен сделкой с вами, можно достаточно точно предсказать и то, что он совершит повторную покупку (причем не одну), и даже то, как скоро это произойдет.

Регулярный клиент — это покупатель, который может приобретать ваш товар или услугу многократно и регулярно в течение долгого времени.

Для такого клиента то, что вы продаете, является товаром регулярного потребления — пищей, сырьем, расходным материалом и т. п. По мере того как продукт расходуется, клиент приобретает новый. Причем делает это настолько регулярно, что вы можете прогнозировать, когда он обратится к вам в следующий раз и сколько денег у вас оставит. Разумеется, то же относится и к услугам.

В идеале такой клиент оплачивает ваш товар (услугу) оптом, на месяцы или годы вперед, либо связан с вами долгосрочным договором. Так, например, работают спортивные клубы, телефонные компании, интернет-провайдеры. В другом случае он просто ходит к вам с регулярностью швейцарского хронометра — так обстоит дело с клиентами супермаркетов, покупателями косметики, сигарет, бензина и т. п.

Важно понимать, что принадлежность покупателя к категории эпизодических или регулярных клиентов сама по себе не гарантирует повторной покупки. Она лишь позволяет спрогнозировать, чего ожидать от этого покупателя, каков его потенциал для вашего бизнеса.

Какую пользу вы можете извлечь из знания об этих категориях клиентов?

Во-первых, планируя рекламную кампанию, зачастую приходится выбирать, на какую целевую группу направить свою рекламу. В такой ситуации важно оценить каждую группу стратегически: спрогнозировать не только какова будет немедленная отдача, но и сколько денег эта группа может принести в долгосрочной перспективе. И в этом вам поможет оценка целевой группы по шкале «одноразовый — эпизодический — регулярный».

Во-вторых, понимание природы клиентов поможет вам планировать рекламный бюджет. А именно определиться с предельной стоимостью привлечения покупателя.

Если ваши клиенты по сути своей — одноразовые, то очевидно, что вы можете позволить себе потратить на привлечение такого клиента лишь небольшую часть той прибыли, которую вы получите с одной продажи.

Когда речь идет об эпизодических клиентах, уже можно позволить себе небольшой риск — потратить на привлечение клиента большую часть прибыли в расчете на повторные продажи. Иногда можно даже заложить в бюджет такую стоимость привлечения, чтобы с первой продажи лишь «выйти в ноль» — правда, на такой шаг можно идти только в случае, когда повторный визит ожидается в скором времени: такое может себе позволить ресторан, но не автосалон.

А вот когда речь идет о регулярных клиентах и есть основания надеяться на долгосрочное сотрудничество, вы вполне можете потратить на привлечение клиента всю предполагаемую прибыль от первой сделки или даже такую сумму, чтобы первая покупка, сделанная клиентом, стала для вас убыточной. Вы наверстаете свое, когда этот клиент будет возвращаться снова и снова.

В-третьих, зная, к какой категории относятся клиенты вашего бизнеса, вы не будете выбрасывать деньги на попытки превратить одноразовых покупателей в постоянных клиентов или заставить эпизодических клиентов делать регулярные покупки. Вместо этого вы сможете подобрать адекватные маркетинговые инструменты.

Как работать с каждой из трех категорий, чтобы извлечь максимум прибыли? Существует свой набор приемов для каждого случая. Ряд таких приемов я опишу в этой главе — часть кратко, часть подробно.

Дополнительные приемы можно изучить на дистанционном курсе «Партизанский маркетинг» (www.kursy.ru/biznes_m/) или на моих семинарах.

Если вы сталкиваетесь с одноразовым клиентом, ваша задача — немедленно получить максимум денег и иных выгод, поскольку второй встречи не предвидится. Для этого используются, например, такие приемы:

Активная продажа сопутствующих товаров и услуг. Мы уже говорили об этом в предыдущих главах. Когда человек покупает кофе, предложите ему сэндвич, шоколадку и жевательную резинку. Когда покупает фотоаппарат — предложите заодно пленку, вспышку, батарейки, штатив и т. п.

Передача «отработанного» клиента другому бизнесу за комиссионные. После того как клиент совершил покупку, вы можете рекомендовать ему воспользоваться услугами другого бизнеса. Например, буфетчик на вокзале может посоветовать пассажиру скоротать время до отъезда в местном интернет-салоне — и вручить скидочный купон.

Использование покупателя как рекламного агента. Сделайте так, чтобы, уйдя от вас, покупатель вольно или невольно прорекламировал вашу фирму своим друзьям и коллегам. Для этого существует ряд несложных приемов — начиная с раздачи скидочных купонов «для друзей» и/или пакетов с названием фирмы и заканчивая использованием «фирменных маек» и наград-рекламоносителей.

Использование покупателя в качестве источника рекомендаций. Если форма бизнеса это позволяет, вы можете вопросить у клиента письменный отзыв о качестве вашего товара (услуги) и/или имена и адреса его знакомых, к которым вы могли бы обратиться, сославшись на него.

В принципе, все эти приемы актуальны для любого бизнеса, но при работе с одноразовыми клиентами — особенно.

Если вы работаете с эпизодическим клиентом ваша основная задача заключается в том, чтобы в следующий раз он купил товар именно у вас. Для этого используются приемы, стоимость которых минимальна (ведь если человек не вернется к вам, плакали ваши рекламные денежки), а суть сводится к убеждению клиента в том, что сделать повторную покупку у вас для него выгоднее, чем в любом другом месте. Вот несколько типичных приемов.

Накопительные скидки. Чем больше или чем дольше человек покупает у вас, тем большую скидку он получает на следующую покупку. Мы еще поговорим об этом приеме более подробно — тут есть свои тонкости.

«Составные» подарки и скидки. После каждой покупки клиент получает некий подарочный или скидочный купон, который сам по себе бесполезен. Но, набрав оговоренное количество таких купонов, клиент может обменять их на подарок или на разовую крупную скидку.

Клубы «верных клиентов». Члены клуба получают скидки и иные бонусы после того, как потратят у вас какую-то значительную сумму либо в обмен на обязательство потратить в течение года (квартала, месяца) не меньше оговоренной суммы. Типичный пример — организованные авиакомпаниями «клубы стотысячемильников»: клиент, налетавший самолетами этой фирмы 100 тысяч миль и более, получает скидки, льготное бронирование билетов, первоочередное обслуживание и т. п.

Регулярное напоминание о себе. Время от времени желательно напоминать клиенту о себе — писать ему, звонить, отправлять факс или e-mail. Однако это не должно выглядеть как «Мы хотим твои деньги». Наоборот, напоминание должно выглядеть как забота о клиенте, как «У нас есть нечто интересное для тебя». Эту тему мы тоже обсудим в подробностях.

«Фирменная газета». Вы можете выпускать собственную газету и распространять ее среди клиентов. Вернее, не газету, а некий ее суррогат — например, e-mail-рассылку или факс-рассылку. Впрочем, некоторые бизнесы могут позволить себе и настоящую газету или журнал. Об этом мы тоже еще поговорим.

Эти же приемы можно использовать и при работе с регулярными клиентами, но тогда они будут играть вспомогательную роль.

Наконец, если ваши типичные клиенты относятся к числу регулярных покупателей, ваша самая насущная задача будет заключаться в том, чтобы не дать им прекратить пользоваться товаром/услугой или переметнуться к конкуренту. Для этого используются, например, такие приемы:

Долгосрочный договор или оплата вперед. Фирма заключает с клиентом договор на полгода, год пли несколько лет, причем в случае досрочного расторжения договора клиент выплачивает штраф или неустойку. Еще более выгодный для фирмы вариант — оплата вперед: клиент оплачивает заранее год сервиса или, к примеру, N единиц товара. Так работают фитнес-клубы, гарантийные мастерские и т. д.

Льготы за «непрерывный стаж». Клиент получает бонусы, льготы либо статус за «выслугу лет». Однако если стаж прерывается, все льготы «сгорают». Типичный пример — медицинское страхование: некоторые виды лечения покрываются полисом лишь после нескольких лет стажа, так что если клиент перейдет к конкуренту, ему снова придется ждать несколько лет, молясь, чтобы за это время не возникло необходимости в таком лечении.

«Неизвлекаемые» приобретения. Некие бонусы, льготы или статус, которые привлекательны для клиента, но не имеют смысла вне сотрудничества с вашим бизнесом. Типичный пример — номера телефонов и адреса e-mail. После того как человек сообщил номер своей трубки всем коллегам и друзьям, ему не так легко будет от него отказаться. А поскольку нельзя уйти в другую сеть, оставив за собой тот же номер, клиент с высокой вероятностью не станет менять провайдера.

Плата за выход. В некоторых случаях используется форма договора, при которой клиент обязуется выплатить ощутимую сумму в момент разрыва контракта. Например, некоторые ПИФы (паевые инвестиционные фонды) помимо обычной платы за управление берут еще и плату за выход в размере нескольких процентов от суммы вклада.

Таковы, в общих чертах, маркетинговые подходы к разным категориям клиентов. А теперь сделайте шаг от теории к практике. Определите, относятся ли ваши типичные клиенты к категории одноразовых, эпизодических или регулярных покупателей.

Если вы придете к выводу, что клиенты вашего бизнеса — или хотя бы значительная их часть — являются регулярными либо эпизодическими, советы из этой главы помогут вам сделать так, чтобы клиенты возвращались к вам снова и снова.

Если клиент сделал покупку и ушел от вас, получив скорее положительные, чем неприятные впечатления от нашей фирмы, есть шанс, что он вернется к вам, когда ему снова понадобится этот товар или услуга. А чтобы у клиента была причина обратиться именно к вам, а не к конкурентам, надо пообещать ему какой-то «пряник», который он получит при следующем визите.

Что может послужить вам в качестве такого «пряника»? Вот об этом мы сейчас и поговорим.

Первый инструмент, позволяющий снова привлечь клиента в магазин, — подарочный купон на фиксированную сумму. Купон, который можно отдать кассиру вместо денег при следующей покупке. В сущности, это значит, что вы дарите своему покупателю деньги — но такие, которые он может потратить только в вашем магазине.

Как использовать такие купоны? Дарить их. Дарить новым клиентам, чтобы поощрить их следующий визит. Дарить тем, кто покупает на крупную сумму, таких клиентов надо стремиться привлечь снова. Высылать в подарок тем своим постоянным клиентам, которые долгое время не совершали покупок.

Номинал такого купона должен быть достаточно малым, чтобы этой суммы не хватило на оплату всей покупки (или чтобы ее хватило лишь на покупку какой-нибудь мелочи вроде куска мыла, записной книжки или пары носков), — но при этом достаточно большим, чтобы клиенту было жаль потерять эту сумму.

Например, каждый новый покупатель, приобретающий детскую одежду у американской фирмы Hanna Andersson, получает подарочный купон на $10. Цены на большинство товаров этой фирмы начинаются в районе $25–30, да и редко кто покупает ребенку только один предмет одежды. Так что применительно к стоимости средней покупки сумма подарка невелика. Но $10 — даже для американца такая сумма, которую жаль просто выбросить. Поэтому подарочные купоны обеспечивают Hanna Andersson множество повторных покупок.

Если вы собираетесь использовать подарочные купоны, позаботьтесь о нескольких вещах.

— Купоны должны быть каким-то образом защищены от подделки. Крупные фирмы могут использовать те же инструменты, которые используются для защиты денег, — водяные знаки, голограммы и т. п. Малым бизнесам может быть достаточно и печати магазина на купоне.

— Вы должны вести строгий учет — когда и за что был выдан каждый купон. В противном случае вы рискуете тем, что недобросовестный продавец попросту отдаст пачку купонов своим сообщникам, и те расплатятся ими вместо денег за крупную покупку. Подумайте, как предотвратить подобное злоупотребление в условиях вашего бизнеса.

— Важно, чтобы ваши продавцы не забывали выдавать купоны клиентам, которые их заслужили, — в противном случае вся маркетинговая акция пойдет насмарку. Кроме того, если подарочные купоны не попадают к клиентам — возможно, они уходят на сторону.

— Наконец, необходимо убедиться, что ваши кассиры осведомлены о существовании подарочных купонов, знают, что должны принимать и учитывать их, и имеют представление о том, как определить подлинность купона.

Еще один вопрос, который часто возникает при использовании подарочных купонов, — позволять ли клиенту собирать несколько купонов, чтобы он смог оплатить очередную покупку только ими. Некоторые фирмы решают этот вопрос отрицательно — и запрещают использовать больше одного купона за один раз или оплачивать подарочными купонами больше 30 % или 50 % от общей стоимости покупки (разумеется, в этом случае информация об ограничениях должна быть записана на самом купоне).

Я же разделяю точку зрения тех фирм, которые не ограничивают покупателя и позволяют ему накопить несколько купонов, а затем использовать их одним махом. Но для этого фирме необходимо наладить эффективный учет подарочных купонов — чтобы избежать злоупотреблений.

Следующий способ привязать клиента к себе — это накопительные подарки в виде товаров или услуг, которые клиент может получить от вас бесплатно, совершив оговоренное количество покупок.

Если клиент выполняет условия вашей акции и совершает оговоренное количество покупок, ему полагается — без всяких дополнительных условий и без всякой доплаты — какой-то подарок. Например:

— десятый билет в кино — в подарок;

— ко второй чашке кофе — шоколадка бесплатно;

— третья кружка пива — даром;

— налетавшему 100 тысяч километров пассажиру — билет в подарок.

Сам по себе этот прием прост до чрезвычайности. Человек чувствует, чем больше он покупает, тем ближе приз, и начинает делать дополнительные покупки пли покупать больше товаров за раз. А после того как он втягивается, ему уже жаль покупать товар у конкурента — ведь тогда он не получит очередные очки, штампик или марку, так что покупка не приблизит его к заветному призу. Прием банальный, но работает хорошо.

Однако, как говорят французы, дьявол таится в деталях — есть несколько нюансов, которые стоит оговорить особо.

Если вы хотите предложить клиентам накопительный подарок, чтобы стимулировать продажи, первым делом воспользуйтесь калькулятором. Надо просчитать стоимость подарка и убедиться, что схема «N покупок но полной цене + товар Z даром» для вас выгодна.

Кроме того, необходимо убедиться, что вашим типичным клиентам этот подарок интересен, привлекателен для них. Опросить с десяток клиентов. Потом десятку-другому клиентов предложить такой подарок за большую покупку и посмотреть, заставит ли их это расстегнуть кошелек. И только затем можно официально объявлять о «раздаче слонов».

В противном случае вы рискуете потратить время и деньги на рекламу, печатные материалы, на обучение продавцов — и все это только для того, чтобы обнаружить, что ваш подарок безразличен клиентам.

Выбирать подарок лучше всего из собственного ассортимента — тогда он обойдется вам гораздо дешевле, чем товар из чужого магазина. Да и клиенту такой подарок почти наверняка окажется интересен. Разумеется, это должен быть не какой-то грошовый товар.

О том, что за несколько покупок положен подарок, и о том, как его получить, клиента следует предупредить при первой же покупке. Даже если о подарках говорилось в рекламе — продавец все равно должен напомнить покупателю, что тот сделал первый шаг к получению подарка. Это необходимо, чтобы человек вообще узнал о подарке как о еще одной причине вернуться к вам. Не поверите, но многие продавцы забывают это сделать, чем сводят на нет эффект от маркетинговой акции.

Например, недавно я с удивлением обнаружил, что в ресторане, куда я время от времени заглядываю уже несколько лет, все эти годы существует программа накопительных подарков. Информация о ней напечатана мелким шрифтом на обороте меню. Официанты не сообщают посетителям об этой программе, так что едва ли хотя бы один из сотни клиентов ресторана знает о ее существовании.

Кроме того, нам нужно, чтобы человек с первой же покупки получил ощущение того, что часть пути к подарку им уже пройдена, так что если он откажется от следующей покупки, он потеряет уже «заработанную» часть подарка.

И разумеется, нужна какая-то учетная карточка, которая позволит и нам и клиенту отследить, сколько покупок уже было сделано. Конечно, если вы работаете с крупными фирмами и дорогими заказами, все сделки отслеживаются и так — и необходимости в дополнительных документах нет. А вот если ваши основные клиенты частные лица, учетная карточка просто необходима.

Форма карточки может быть произвольной — визитная карточка с таблицей на обороте, мини-альбом для марок или наклеек, которые выдаются при покупке, магнитная карточка и т. п. Но должны соблюдаться несколько правил:

— аккуратное и красивое оформление. Это не только бумажка для записи покупок, это еще и ваша реклама;

— малый формат, позволяющий носить учетную карточку с собой, не складывая и не сминая ее. Оптимальный формат — размером с визитную или кредитную карточку, тогда ее можно будет носить в кошельке;

— способ записи уже сделанных покупок должен быть защищен от подделки. «Галочки» в соответствующей графе недостаточно — а вот печать или наклейка уже могут быть достаточно надежны;

— клиенту должно быть понятно, каковы условия для получения подарка, какую часть этих условий он уже выполнил, что еще осталось сделать — и что он получит в результате.

Клиент получает учетную карточку при совершении первой же покупки. Продавец должен но собственной инициативе выдать карточку, отметить в ней сделанную покупку и сообщить покупателю, что первый шаг к подарку уже сделан.

Впрочем, многие фирмы-производители с успехом используют вместо учетных карточек части упаковки своего товара. «Собери пять крышечек от йогуртов…», «Пришли нам этикетки с десяти бутылок…» и т. п.

Когда учетная карточка будет заполнена, клиент обменяет ее на подарок — и оставит вам информацию о себе для базы данных но клиентам. О том, зачем вам эта информация и что с ней делать, мы еще поговорим отдельно.

Далее, длина «пути» к получению подарка может быть произвольной, но чем этот путь короче, тем привлекательнее для клиента ваше предложение. Подумайте сами — стали бы вы участвовать в накопительной программе «Сотая чашка кофе бесплатно»? Держу пари, что нет. Поэтому выбирайте реалистичную «дистанцию».

Кстати, если вы работаете в основном с эпизодическими клиентами, можно использовать «накопительный подарок для сверхкороткой дистанции» — купон на мелкий подарок, который можно будет получить уже при следующем визите. «К следующей чашке кофе — шоколадка бесплатно». Шоколадка-то может быть и ма-а-а-аленькой — дареному коню, как известно, в зубы не смотрят.

И еще один нюанс. Если в качестве подарка выступает какой-то предмет длительного, а не разового пользования, подумайте — можете ли вы сделать его своим рекламоносителем? Имеет ли смысл поместить на нем свое рекламное предложение, логотип, контактные координаты? Не снизит ли это привлекательность подарка для клиента?

Следующий способ побудить клиента вернуться — это накопительные скидки. После того как клиент сделает у вас оговоренное количество покупок, на следующие покупки он получит скидку. Причем величина этой скидки может быть привязана к сумме предыдущих покупок.

Идея, как и с накопительными подарками, очень простая — чем больше денег оставляет покупатель в вашей кассе, тем выгоднее для него последующие покупки. Но и тут есть свои нюансы.

Практически все, что уже было сказано о накопительных подарках — необходимость предварительных расчетов, своевременное уведомление клиента, учетная карточка, длина «дистанции» и т. д., — все это относится и к накопительным скидкам.

Кроме того, схема накопления скидки может быть «конечной» или «бесконечной».

«Конечная» схема предполагает следующее: когда покупатель наберет необходимое количество покупок (или потратит на покупки нужную сумму), он получит крупную скидку на следующую покупку, после чего его «накопления» обнуляются и он должен «начать все сначала».

Например, в книжном магазине «Колизей» клиент при первой покупке получает карточку, разграфленную на 10 строк. После каждой покупки в очередную строчку карточки вписывается сумма, уплаченная покупателем. Когда заполняются все 10 строчек — карточка превращается в подарочный купон на сумму, равную 10 % от совокупной стоимости записанных в ней покупок. А клиенту выдается новая, пустая карточка.

Скажете, это обычная скидка на 10 %? А вот и нет! Это скидка на 10 % только для тех. кто делает не менее 10 покупок. То есть для постоянных клиентов — чего и требовалось добиться.

Частным случаем «конечной» накопительной скидки являются подарочные купоны на мелкую сумму. Сам но себе один купон на полдоллара-доллар особой ценности не представляет — но когда их набирается несколько штук, сумма становится достаточно велика, чтобы ее уже было жалко потерять. А единственный способ не потерять ее — сделать у вас повторную покупку.

И еще одна форма «конечной» накопительной скидки — скидка на конкретный товар. В этой ситуации вы выбираете какой-то дорогой и привлекательный для большинства клиентов товар и предлагаете покупателям приобрести его с огромной скидкой — причем скидку эту можно постепенно накопить, покупая у вас любые товары. Например, супермаркет объявляет, что набор замечательных кастрюль, мечту любой домохозяйки, можно приобрести со скидкой 75 % (всего за четверть цены) — но для этого надо собрать 30 марок. А марку дают за любую покупку на сумму не менее 300 рублей (вернее, по одной марке за каждые полные 300 рублей в стоимости покупки). Соответственно, чтобы заполучить вожделенные кастрюли со скидкой, покупатель должен будет купить в супермаркете любых товаров как минимум на 9000 рублей.

«Бесконечная» же схема предполагает один из двух вариантов. Либо клиент при каждой покупке получает новую скидку, которая вычисляется по формуле, основанной на суммарной стоимости всех предыдущих покупок. Либо, единожды достигнув требуемой суммы или количества покупок, он навсегда (или на заранее оговоренный срок) «переходит на следующий уровень» и получает фиксированную скидку на любую покупку.

Например, авиакомпании в США в свое время создали «клубы стотысячемильников» — эти клубы объединяли пассажиров, налетавших самолетами этой фирмы 100 тысяч миль (что примерно равно пяти кругосветным путешествиям) и более. Обладатель клубной карточки получал как скидки на билеты, так и VIP-обслуживанне в аэропорту. Когда налет поднимался до 200 тысяч миль — клиент получал карточку более высокого уровня (например, «золотую»), обеспечивающую еще более существенные скидки и еще более существенные льготы. У иных фирм существовали и «платиновые» либо «бриллиантовые» карточки для налетавших 1 миллион миль (50 витков вокруг Земли!) и более.

Только учтите, пожалуйста, — если пообещать клиенту «накопленную» скидку на веки вечные, то «бесконечная» накопительная программа может стать ловушкой. Если по какой-либо причине рентабельность бизнеса упадет и вы не сможете позволить себе большие скидки — постоянные клиенты своими «накопленными» скидками могут пустить ко дну вашу фирму. Поэтому лучше давать «накопленные» скидки не навсегда, а на оговоренный срок или на оговоренное число покупок.

Еще один нюанс — величина скидки. Чем она меньше (и чем меньше общая сумма покупки), тем менее привлекательна эта скидка для клиента. Поэтому в случае с дешевыми товарами разумнее использовать подарок.

Так, если мы продаем кофе и булочки, скидка на 5 % со стоимости чашки кофе будет воспринята как издевательство. Лучше использовать накопительный подарок в виде бесплатной чашки кофе или бесплатного сэндвича.

Как и в случае с подарком, схема получения скидки и ее величина должны быть прозрачны и понятны для клиента. Но поскольку речь идет не об одном предмете-подарке, а о деньгах, которые легко делить на сколь угодно малые или большие порции, — пользоваться скидками вы можете куда гибче. Важно только соблюдать основной принцип — чем больше клиент покупает, тем выгоднее для него каждая следующая покупка.

Например, вы можете выдавать скидки «лесенкой» — на каждую следующую покупку или несколько покупок дается все более и более высокая скидка. Скажем, на первые пять покупок скидки нет, на следующие пять покупок — 5 %, затем 10 %, затем 12 %, и так далее до скидки 20 % включительно.

Или можно комбинировать накопительные скидки с накопительными подарками — к примеру, ресторан может выдавать посетителям карточки с «лесенкой» скидок и подарков: при повторном посещении скидка 10 %, при следующем заказе — напиток бесплатно, при следующем — десерт бесплатно и т. д.

И не забудьте убедиться, что клиент осведомлен обо всех этих тонкостях и понимает их.

Используете ли вы в своем бизнесе накопительные подарки и скидки, чтобы побуждать клиентов возвращаться к вам снова и снова? Если да — насколько хорошо они работают для вас? Если нет — подумайте, может быть, стоит начать их использовать?

Собирать скидки — особенно небольшие, «грошовые» — довольно скучно. И эта скука снижает мотивирующий эффект накопительных скидок. Но можно привнести элемент игры, который сделает накопление даже небольших скидок куда более увлекательным занятием.

Владелец магазина компакт-дисков, назовем его Дмитрием, обратился ко мне за консультацией:

«В моем магазине действует определенная система скидок. Что вы о ней думаете, нужно ли, на ваш взгляд, ее каким-то образом изменить?»

Ключевой вопрос в такой ситуации — а какова была цель введения этих скидок? И в какой мере она достигнута с помощью существующей системы скидок?

«Система следующая: Один диск стоит 95 рублей. Если человек покупает сразу от двух до четырех штук, то цена становится 90 рублей, а если пять штук и более, то 85 рублей».

Как показывает опыт, в таких ситуациях лучше срабатывает предложение «Пятый диск за полцены» или «Десятый диск в подарок». Обычно люди предпочитают получать подарки или большие скидки, нежели скидки «грошовые», поэтому такой подход может быть куда более эффективен.

Далее, можно было бы выдавать учетные карточки на 10 покупок, как было описано в главе о накопительных скидках, вписывать в карточку все покупки, и только после того, как все строки карточки будут заполнены, сработает накопительная скидка на те же 10 %. Но поскольку это будут 10 % с десяти покупок, а не с одной, клиент получит скидку на ощутимую для него сумму — что психологически гораздо привлекательнее десятка «грошовых» скидок.

Не факт, что этот подход будет работать лучше, чем существующая на сегодняшний день система скидок, но поэкспериментировать можно — даже в случае неудачи Дмитрий не потеряет ничего, кроме платы за печать сотни-другой карточек.

Далее Дмитрий писал:

«Плюс к этому с каждым купленным диском покупатель получает купон „Дополнительная скидка пять рублей“. Этот купон действует в течение трех месяцев. То есть, покупая диски в моем магазине, покупатель набирает купоны на какую-то сумму. При очередной покупке он может отдать накопившиеся у него купоны продавцу и получить скидку на сумму, указанную в купонах. В этом случае новые купоны с купленными дисками ему не выдаются. То есть его накопленная скидка обнуляется и он должен начинать сначала».

Согласитесь, собирать купоны по пять рублей — занятие крайне скучное. Посчитайте сами — чтобы получить даром всего один диск (ценой в 95 рублей), придется собрать целых 19 таких вот купонов. Не знаю, как вас, уважаемый читатель, а меня слабо мотивирует предложение купить 19 дисков, чтобы получить двадцатый бесплатно.

Чтобы сделать процесс «накопления» более увлекательным, я бы посоветовал ввести в него элемент азартной игры. Превратить магазин в казино. Как это сделать? Простейший вариант — использовать ту же идею с пятирублевыми купонами, но чуть модифицировать ее. Сделать купоны фрагментами пазла. То есть на листке бумаги фоном печатается какая-то картинка (к примеру, эмблема магазина), а поверх нее печатаются купоны (скажем, 9 или 12 штук на листе), после чего лист разрезается на отдельные купоны.

Каждый из таких купонов можно использовать сам но себе, и тогда он дает скидку в 5 рублей. Но если собрать из них полный пазл, цена каждого купона увеличивается, скажем, в 10 раз и даже в 20 раз — и становится равна цене диска. То есть в обмен на нам из купонов можно получить в подарок целую стопку дисков на выбор.

Вуаля! Вместо тупого «накопления» возникает элемент азартной игры между клиентом и магазином. Разумеется, каждый следующий купон-фрагмент выбирается кассиром случайно, так что собрать пазл из первых попавших в руки купонов не удастся — придется либо собирать новые и новые купоны, либо меняться с друзьями и знакомыми.

А такие обмены — это, кстати, дополнительная реклама для магазина, «Ты где диски покупаешь? У Дмитрия? Нет? Жаль… Почему жаль? Да, понимаешь, у него такие скидки…»

Ну а чтобы не было собрано слишком много таких пазлов (и чтобы не пришлось выдавать стопку дисков в подарок слишком часто), можно выпустить один-дна из элементов пазла ограниченным тиражом. И еще в таком случае имеет смысл ставить на обороте купона печать магазина, чтобы избавить клиентов от искушения подделать недостающий элемент пазла.

А чтобы люди не думали, что магазин их обманывает, первый же собранный пазл надо будет наклеить на лист картона, туда же наклеить фотографию счастливого покупателя, получающего из рук директора магазина стопку дисков, — и повесить этот коллаж на стену возле кассы.

Можно использовать и другие варианты азартных игр — не «накопительные», а «сиюминутные». Например, вместо того чтобы давать клиенту «грошовую» скидку, можно сыграть с ним в рулетку. Построить барабан вроде того, что был в игре «Поле чудес», — только маленький, настольный. Или, наоборот, большой настенный. Разделить его, скажем, на 30–40 секторов. Один сектор из этих 30 дает выигрыш в пять бесплатных дисков, два или три — выигрыш одного бесплатного диска, несколько секторов дают скидку 10–20 % на следующую покупку (та же накопительная скидка, но для «сверхкороткой» дистанции), а остальные — обычный скидочный купон на пять рублей. И пусть каждый покупатель (или каждый, кто покупает не менее трех дисков), оплатив свою покупку, получает возможность крутануть барабан и выиграть приз.

И еще один вариант азартной игры. Каждый покупатель, который приобрел не менее трех дисков зараз, получает в подарок лотерейный билет (или по лотерейному билету за каждые купленные три диска). Билет представляет собой карточку, на которой нарисована таблица 4x4 клетки, покрытую фольгой, — фольгу можно стереть монеткой. Понимаете, о чем я? Но стереть можно только четыре клетки (строчку, столбец или диагональ), иначе билет становится недействительным. Если открылись буквы, образующие в правильном порядке слово «ДИСК», — покупатель выиграл бесплатный диск. Причем на каждом билете непременно есть выигрышная комбинация — в этом проигравший может убедиться, стерев фольгу с остальных клеток, так что никто не сможет сказать, будто лотерея нечестная.

Нетрудно посчитать, что в среднем будет выигрывать один билет из десяти — то есть на каждые 30 проданных дисков придется выдавать один диск в подарок, что равноценно скидке 3 %. Единственная проблема — стоимость печати самих билетов. Они должны быть напечатаны на картоне, должны быть разнообразными (чтобы покупатели не слишком часто попадали в выигрышную комбинацию) и к тому же покрыты стирающейся фольгой. Так что Дмитрию стоит проверить, за какую сумму типография в его городе берется сделать такие билеты, — и тогда уже решать, стоит ли овчинка выделки.

А еще можно дать клиенту игральные кости и предложить ему «выкинуть себе скидку». Кому-то повезет, и он выкинет две шестерки. Кому-то не повезет, и он выкинет две единицы. Но в среднем скидка будет составлять 7 %. Или можно дать клиенту колоду карт и предложить «вытянуть скидку» — средняя скидка тут будет около 7,5 % (но ее можно снизить до более приемлемой, положив в колоду меньше тузов с «картинками» и больше «троек» с «двойками»).

Можно использовать и другие популярные азартные игры — важна только просчитать, какой будет в среднем величина скидки и выгодна ли это для магазина. Но учтите, что нельзя играть с покупателем на деньги — только на скидки или подарки!

Обратите внимание на один нюанс. Если разыгрывается подарок — покупатель, разумеется, получит его тут же, «не отходя от кассы». Но если ставкой в игре является величина скидки, разыгрывайте скидку не на эту, а на следующую покупку! Во-первых, это даст покупателю повод вернуться — мы ведь говорим о средстве мотивировать повторную покупку. А во-вторых, если вы будете разыгрывать скидку на текущую покупку, хитрые покупатели станут отказываться от покупки, если выпадет слишком маленькая скидка, а потом пытать счастья еще раз. Поэтому розыгрыш подарка или скидки должен производиться только после того, как покупка сделана и оплачена

Дополнительные примеры игр с покупателем вы можете найти в книге Евгения Мачнева «Развлекупки» (СПб.: Питер, 2005).

Такого рода азартные игры с покупателем могут сделать магазин в глазах клиента гораздо более привлекательным, нежели конкурирующие магазины, которые предлагают обычные скидки.

Наконец, чтобы закрыть тему «накоплений», упомяну еще накопительные льготы и бонусы. Что это такое? Дополнительные услуги, которые не входят в прейскурант фирмы (либо предоставляются только в пакетах VIP-обслуживания) и которые постоянный покупатель может получить лишь благодаря своему статусу «верного клиента» и достаточному количеству сделанных покупок.

Что это могут быть за услуги? Так, я уже упоминал клубы «100 000 миль», организованные авиакомпаниями. Члены таких клубов не только получают скидки на билеты — во многих компаниях они к тому же обслуживаются вне очереди, для них есть особые льготы при бронировании или обмене билетов, зачастую они могут пользоваться комнатами отдыха для пассажиров бизнес-класса, даже если летят эконом-классом, а в случаях, когда желающих попасть на самолет больше, чем посадочных мест, — сначала билеты получают «стотысячемильники», а потом уже все остальные.

«„Сожалею, сэр, но свободных мест нет. И как видите, у нас большая очередь на разбронирование…“ Тут кассир поднял на клиента глаза и умолк. На стойке перед ним лежал портфель, и бизнесмен — неназойливо, но весьма недвусмысленно — постукивал по краю портфеля пластиковой карточкой. Такие карточки выдаются членам „стотысячемильного клуба“, созданного компанией „Юнайтед Эйрлайнз“ для своих постоянных пассажиров — элиты, которую стремятся иметь все компании. Выражение лица у кассира тотчас изменилось, и он сказал: „Сейчас что-нибудь устроим, сэр“. Карандаш кассира приподнялся и вычеркнул одну из фамилий в списке пассажиров — человека, приехавшего много раньше и имевшего все основания получить билет, — а вместо него вписал имя бизнесмена» (Артур Хейли. «Аэропорт»).

Другой пример, классом повыше, — кредитная карточка Centurion Card, выпущенная American Express для своих наиболее ценных клиентов. Эту карточку нельзя заказать — ее можно получить только по приглашению от American Express, к тому же придется заплатить 2500 долларов только за оформление. Зато этой карточкой можно оплатить что угодно, вплоть до частного реактивного самолета, — величина платежа не ограничена. Эта карточка позволяет пользоваться залами ожидания для VIP-персон в аэропортах, приобретать билеты на мероприятия, где все места раскупаются за год вперед, и т. п.

Кроме того, льготы могут носить не практический, а сугубо «престижный», «представительский» характер. Например, в одном американском ресторане есть такое правило — при появлении в дверях зала кого-то из хорошо знакомых клиентов ресторанный оркестр прерывается, встает и с полминуты наигрывает любимую мелодию клиента. И тот неизбежно оказывается в фокусе внимания всего зала. Спрашивается, куда «заслуженный» посетитель скорее пригласит даму или делового партнера — в этот ресторан или к конкурентам?

Разумеется, обычные покупатели тоже должны знать об этих льготах для «верных клиентов» — чтобы завидовать им и стремиться получить эти льготы для себя.

А есть ли в вашем бизнесе, уважаемый читатель, возможность предоставлять постоянному клиенту какие-то особые льготы, доступные не всем покупателям? Льготы, которые он не получит у наших конкурентов?

Какие еще «пряники» вы можете дать своему клиенту за то, что он снова обратился к вам?

Если ваш бизнес предполагает индивидуальный подход к клиенту, выполнение особой работы для каждого клиента — будь то дизайн сайта, лечение зубов или бизнес-консультирование, — уже в процессе работы над первым заказом вы соберете уйму информации о клиенте, его делах, проблемах, особенностях и т. п. И это даст вам возможность указать клиенту на целый ряд выгод-«пряников», которые он получит в следующий раз, продолжая работать с вами.

Одним из таких «пряников» может быть экономия времени — вас не нужно будет вводить в курс дела объяснять какие-то тонкости, которые вы уже знаете с прошлого раза. А если речь идет о работе с почасовой оплатой, клиент сэкономит не только время, но и деньги. Например, если фирма обращается к своему постоянному консультанту по рекламе, он может сразу приступить к делу — новому же сначала придется долго уточнять множество нюансов, перелопачивать уйму старых рекламных материалов фирмы и т. п.

Для некоторых видов бизнеса существует еще и такой «пряник», как экономия на предварительных этапах работы, без которых нельзя взяться за основную работу. Так, портной сначала должен снять мерки с заказчика, изготовить индивидуальные лекала и только после этого может приступить к пошиву одежды. А хороший зубной врач, прежде чем ставить пломбы и коронки, отправит клиента сделать снимки всех зубов.

Если для своих старых клиентов вы уже сделали всю подготовительную работу в первый раз, то при следующем заказе можно пользоваться готовыми результатами. Но если клиент обратится в другую фирму, там должны будут выполнить всю эту работу заново, а клиенту придется оплатить ее во второй раз.

«Пряник» психологического плана, который можно предложить клиенту, — комфорт. Согласитесь, если официантка в кафе задает вопрос: «Вам как обычно — двойной эспрессо с одной ложкой сахара?» — это куда приятнее дежурного: «Что будете пить?» Если вы работаете с клиентом не в первый раз, вы уже знаете его запросы, пожелания, особые требования, так что ему не понадобится следить за каждым нашим шагом, предупреждать, инструктировать — достаточно кивнуть головой и сказать: «Как обычно».

Далее, если предыдущая работа была выполнена пусть не с блеском, то хотя бы удовлетворительно, вы можете предложить покупателю «пряник» уверенности в качестве работы. Как вы работаете, клиенту уже известно. А как там сработает конкурент — поди узнай.

Очень убедительными в такой ситуации бывают формулировки вроде: «Вы, конечно, можете рискнуть обратиться к незнакомому исполнителю…»

Иногда для того чтобы воспользоваться вашим товаром или услугой, клиент должен научиться ими пользоваться — будь то полчаса, потраченные на знакомство с кнопками станка, или же двухнедельный интенсивный курс по работе с чертежной программой. В этом случае клиента можно заманивать «пряником» привычности — дескать, наш продукт хорошо знаете, а на продукт конкурента еще придется переучиваться, напрягаться, тратить время и силы.

Собственно говоря, последние два «пряника» — это не столько «пряники», которые привлекают к вам, сколько «пугала», делающие страшной саму мысль о переходе к конкуренту.

Для того чтобы ваш клиент осознавал наличие «пряников» у вас и отсутствие их у конкурентов (а иначе «пряники» не сработают), стоит ненавязчиво донести это до него в процессе работы над заказом или во время сдачи заказа. Чтобы запомнил.

Например, если на первом этапе идет сбор информации, выяснение тонкостей и нюансов, какая-то иная подготовительная деятельность — непременно стоит объяснить клиенту, что это обязательная часть работы, без которой ни один добросовестный специалист за такой заказ не возьмется. И что при обращении к любому другому исполнителю придется начинать с того же самого. Но что это нужно сделать только один раз, самый первый — а потом вы будете пользоваться готовыми результатами.

И хорошо бы упомянуть об этом не один раз, а два — в самом начале, когда вы только приступаете к процедуре, и в конце, когда вы с процедурой заканчиваете.

Или, сдавая работу, стоит отметить — дескать, я понимаю, как это должно быть страшно, как рискованно давать заказ незнакомому исполнителю, который еще неизвестно как выполнит работу. Но теперь уважаемый заказчик знает качество моей работы, знает, что я выполняю работу в срок, и впредь будет избавлен от риска.

Такие аргументы оседают в голове у заказчика — и всплывают, когда клиент задумается, сделать ли следующий заказ у вас или у конкурента.

Один из «вечных двигателей», способных побудить человека к действию, — стремление к завершенности. Мозг человека имеет свойство «цепляться» за незавершенные действия, запоминать их (психологи называют это «эффектом Зейгарник») и возвращаться к ним снова и снова. Причем свойство это врожденное и присуще каждому человеку с детства.

Более того, стремление к завершенности свойственно не только человеку. Например, если обезьяна рисует какие-то каракули и у нее отбирают рисунок прежде, чем она сочтет его законченным, — она будет злиться, кричать, постарается отнять рисунок у исследователя. Отвлечь ее даже любимыми фруктами или игрушками не удастся. Если же ей вернут отобранный рисунок — обезьяна бросит все прочие занятия и примется дорисовывать его с того места, на котором ее работу прервали.

Это врожденное поведение можно использовать для того, чтобы заставить клиента покупать снова и снова. Собственно говоря, накопительные подарки, льготы и бонусы тоже эксплуатируют эту психологическую особенность. Но есть и другие способы.

Эксплуатация «инстинкта завершения» лежит в основе популярной маркетинговой стратегии — поощрения страсти клиентов к коллекционированию. Причем коллекционировать можно не только товары, но и упаковку (сигаретные пачки, конфетные фантики, пробки от бутылок) или бесплатные «приложения» к товару.

Эту стратегию использует, например, «Киндер-сюрприз». В шоколадном яйце находится игрушка — но это не просто игрушка, а часть какой-то коллекции. Заполучив первую игрушку, едва ли не каждый ребенок захочет собрать коллекцию полностью — и для этого станет покупать новые «Киндер-сюрпризы». А поскольку заранее неизвестно, что окажется в яйце, да и не в каждом яйце находится именно коллекционная игрушка, — для того, чтобы составить полную коллекцию из 7–9 предметов, может потребоваться купить до сотни яиц или даже больше.

Более того, есть основания предполагать, что, начиная продавать новую коллекцию, «Киндер-сюрприз» поначалу либо вообще не выпускает на рынок одну из игрушек этой серии, либо выпускает очень мало экземпляров. В результате большинству детей долгое время никак не удается собрать полную коллекцию — и, побуждаемые «инстинктом завершения», они покупают все новые и новые шоколадные яйца.

Подобную стратегию используют и многие другие фирмы. Например, «Макдоналдс», где кладут игрушки в пакетики с детской порцией Happy Meal. Или фирмы, выпускающие наклейки с портретами героев мультфильмов или фотографиями знаменитых футболистов.

Впрочем, если вы думаете, что этот прием можно использовать только с игрушками — вспомните о коллекциях музыкальных дисков и собраниях книг. Вспомните о том, как небогатые женщины покупают приглянувшийся ювелирный гарнитур постепенно, один предмет за другим. Вспомните о людях, собирающих дипломы всех курсов PADI для дайверов… Можно привести еще много примеров.

Кстати, прием можно использовать не только с товарами, но и с услугами, предназначенными «для удовольствия». Все ли сорта пива попробовал постоянный посетитель паба? На всех ли аттракционах парка развлечений прокатился за каникулы ребенок?

Есть два жизненно важных условия для успеха маркетинговой программы, основанной на коллекционировании. Во-первых, покупатель должен знать, что приобретенные им предметы — не просто однотипные товары, а именно часть коллекции. Во-вторых, покупатель должен знать, что его коллекция неполна, и более того, он должен знать, чего в коллекции не хватает. Без этого не сработает «инстинкт завершения».

Каждая фирма выполняет эти условия по-своему. Так, на коробках с «Киндер-сюрпризом» печатают изображения всей коллекции. Продавцы ювелирных изделий вручают вместе с покупкой буклет, в котором демонстрируется весь гарнитур. В ресторанах «Макдоналдс» на видном месте ставят витрину с полным набором игрушек. Производители наклеек выпускают специальные альбомы, где для каждой наклейки есть свое место, так что обладатель альбома сразу видит, чего еще не хватает в его коллекции.

А издательство «Манн, Иванов и Фербер» добивается подобного эффекта, нумеруя выпущенные им книги, — на переплетах стоят номера 001, 002 и т. д. Никакой необходимости в такой нумерации нет, это не тома одного издания, а совершенно самостоятельные книги. Однако многие читатели будут чувствовать дискомфорт, если на их полке будут стоять книги с номерами 001, 002 и 004 — и при этом не будет книги с номером 003.

Российский журнал Cosmopolitan использует подобный трюк, печатая на корешках журналов кусочки какого-то изображения таким образом, что необходимо сложить стопкой все журналы за год, чтобы составить полную картинку. Отсутствие любого из двенадцати номеров журнала будет бросаться в глаза.

Раз уж мы заговорили о книгах, приведу и другой пример. Благодаря человеческой страсти к коллекционированию издателям иногда удается заставить читателя приобрести книгу, а то и несколько книг, которые у него уже есть. Как? Начав издавать какую-то серию книг в одном оформлении, а затем продолжив в другом и повторно издав первую часть — но уже в обложке нового стиля.

Некоторые читатели ощущают себя неуютно, когда на полке стоят две оформленные по-разному части одной серии, так как эти части воспринимаются не как «полная коллекция», а как две «неполных». Поэтому, если издательство выпускает и первую часть в новом оформлении, многие из тех, у кого уже есть эти книги, все равно покупают их еще раз — исключительно ради того, чтобы на полке стояла «коллекция», а не разрозненные тома.

Подумайте, можно ли составить «коллекцию» из ваших товаров? Или из каких-то предметов, которые будут продаваться вместе с вашими товарами (как игрушки в детских порциях «Макдоналдс») в качестве бесплатного приложения? Можно ли подбросить вашим клиентам идею постепенного приобретения всех ваших товаров какой-то серии или модели? Если да — каким образом вы можете сообщить своим клиентам, что эти товары представляют собой именно коллекцию, и как вы дадите покупателю знать, что его коллекция неполна?

Другая стратегия, которая позволяет удерживать клиента, эксплуатируя его «инстинкт завершения», — пошаговое движение к известной цели. Перед клиентом ставят заманчивую цель и демонстрируют ему четкий план ее достижения. Более того, каждый пройденный на пути к цели шаг отмечается, документируется и как-то символически «вознаграждается». Так что человек четко знает, какой путь он уже прошел — и сколько еще осталось до цели.

Мы уже затрагивали этот способ в главе, посвященной накопительным подаркам.

Например, вы наверняка слышали, что во многих школах боевых искусств ученики начинают тренироваться с белым поясом, потом сдают экзамен на желтый пояс, потом на зеленый — и так далее до «мастерского» черного пояса. В некоторых школах система выглядит еще сложнее — ученики сначала получают нашивки на свои пояса и, лишь набрав необходимое число нашивок, могут получить пояс следующего цвета.

Обычно происхождение этой системы цветных поясов возводят к японской воинской традиции, но это ошибка. На самом деле корни ее описаны вот в этой цитате из книги Марка Твена «Приключения Тома Сойера»: «Каждый получил награду — маленький синий билетик с текстом из Священного Писания; каждый синий билетик был платой за два выученных стиха из Библии. Десять синих билетиков равнялись одному красному, их можно было обменять на красный билетик; десять красных билетиков равнялись одному желтому; а за десять желтых директор школы давал ученику Библию в дешевом переплете (стоившую в то доброе старое время сорок центов)».

Никакой системы разноцветных поясов в традиционных боевых искусствах сроду не было. Ее изобрели в XX веке бизнесмены от боевых искусств, чтобы побудить учеников как можно дольше посещать (и оплачивать) тренировки. А за основу была взята описанная выше мотивационная схема, применявшаяся в христианских школах в Америке.

Собственно говоря, и российская система спортивных разрядов построена по тому же принципу и с той же целью — заставить спортсменов тренироваться долго и усердно.

Этот способ удержания клиентов можно применять практически везде (от тюнинга автомобилей до бизнес-консультирования), где у клиента есть четкая цель и такой же четкий путь к ней, на котором можно выделить самостоятельные этапы.

Например, если женщина хочет похудеть и для этого отправляется в спортзал — обычно ее энтузиазма хватает на срок от пары недель до пары месяцев, после чего она бросает тренировки. Но если сообразительный менеджер спортзала сначала пообщается с клиенткой и убедит ее поставить перед собой конкретную цель — например, сбросить восемь килограммов или 15 сантиметров с талии, — ощутимо вырастет вероятность того, что женщина будет посещать этот спортзал долгое время.

Особенно если менеджер поступит в соответствии с принципом «шаг за шагом» и поможет клиентке составить поэтапную программу тренировок, назначить промежуточные цели и т. п.

Если спустя какое-то время эта клиентка захочет прервать тренировки, ее собственный «инстинкт завершения» напомнит ей, что поставленная цель еще не достигнута. А если женщина все же прекратит посещать спортзал, менеджер сможет позвонить ей и сказать: «Марья Ивановна, у вас же была цель сбросить восемь килограммов. Вы уже сделали половину намеченного — не бросать же дело на полдороге, верно?» И скорее всего ему удастся таким образом вернуть клиента.

Тот же прием можно в принципе использовать в любом бизнесе, где есть возможность «купить результат по частям». Например, апгрейд компьютера или тюнинг автомобиля могут проходить поэтапно — сегодня клиент заменит одну железку, через месяц другую и т. д. Или обучение — сначала можно пройти вводный курс, потом курс для начинающих, затем для практиков, затем продвинутый курс, после него — мастерский, потом — тренерский. Пластический хирург может на первой операции подтянуть пациентке кожу на лице, на второй — увеличить грудь…

В любом таком бизнесе мудрый продавец может соблазнить клиента заманчивой целью — и если не удастся продать полный набор товаров или услуг одним махом, то цель, подобно морковке, висящей перед носом ослика, заставит клиента снова и снова приходить к вам за очередной «частью» или для очередного «этапа».

Удачное название «полной программы», указывающее на результат, а также наличие четкого и детального поэтапного плана для достижения намеченной цели делают стратегию «продвижения к цели шаг за шагом» еще более эффективной, поднимая мотивацию клиента вернуться к вам за новой покупкой.

Приемы, о которых мы говорили до сих пор, помогают привести клиента к вам и во второй, и в третий раз. Однако все они рассчитаны на «пассивную» роль продавца, когда вы просто сидите и ждете повторного визита. Разумеется, это не единственная возможность — существуют и способы «активной» работы с клиентами. Однако эти способы предполагают, что у фирмы есть база данных по клиентам.

Если вы еще не ведете такую базу — начните вести ее немедленно, с сегодняшнего дня, прямо сейчас. Старайтесь получить от каждого покупателя его имя, номер телефона и какой-нибудь адрес (обычный почтовый или электронный) для связи — а получив, заносите эти данные в компьютер вместе с информацией о том, что приобрел клиент, сколько он заплатил и какого числа состоялась сделка.

Зачем это нужно? Список клиентов является одной из «золотых россыпей» для продавца. Разумное использование этой базы данных нередко позволяет бизнесу удвоить доход практически без затрат и усилий.

Существует много приемов работы со списком клиентов, но сегодня я хочу поговорить о самом простом из них, не требующем специальных навыков.

Есть компании (например, телефонные), услугами которых клиент регулярно пользуется и регулярно платит. Но у большинства фирм клиенты приобретают товар или услугу лишь иногда, от случаю к случаю, а большую часть времени «спят». Что, в общем, вполне логично — мало кто покупает электротовары или ювелирные изделия каждый день. Однако проблема в том, что многие клиенты «засыпают» очень надолго, а когда «просыпаются», могут обратиться за следующей покупкой уже не к вам, а в фирму конкурентов. Как же бороться с этой проблемой?

Чтобы клиент сделал следующую покупку у вас, а не у конкурента, и чтобы он сделал ее как можно раньше, вам нужно разбудить «спящего» клиента, обратившись к нему по своей инициативе. Возьмите свою базу данных по клиентам, выберите тех из них, кто не делал у вас покупок достаточно давно, чтобы созреть для очередного визита в ваш магазин или офис, — и обзвоните их.

Ваш разговор с клиентом должен состоять из трех частей.

— Во-первых, узнайте, все ли в порядке и нет ли какой-то причины, из-за которой клиент не заходил к вам в последнее время.

— Во-вторых, оправдайте причину своего звонка — об этом ниже.

— Наконец, в-третьих, пригласите клиента снова зайти к вам и объясните, почему это стоит сделать в ближайшее время.

Как показывает практика, пусть не всегда, но достаточно часто такой звонок приводит к одному из двух результатов. Либо клиент называет вам какую-то причину, по которой он прекратил покупки у вас, — и тогда вы знаете, с какой проблемой нужно работать, чтобы, во-первых, попытаться вернуть этого клиента и, во-вторых, не терять по этой причине клиентов впредь. Либо человек отвечает, что у него все в порядке, он продолжает считать себя вашим клиентом, — и тогда вы можете рассчитывать на то, что вскоре этот клиент вернется за новой покупкой. Более того, вы можете поспособствовать тому, чтобы он обратился к вам как можно быстрее.

Если клиент будет знать, что ваше обращение к нему вызвано исключительно беспокойством о прибылях магазина, едва ли он будет рад услышать ваш голос. Поэтому для каждого звонка вам нужно придумать какое-то оправдание — какую-то причину, которая объясняла бы ваш звонок как заботу о клиенте, а не о себе.

Что это может быть за причина? Вариантов много, все зависит от рода бизнеса и от вашей фантазии. Например, зубной врач или массажист может поинтересоваться самочувствием клиента и пригласить на плановую проверку. Магазин электротоваров может напомнить клиенту, что через две недели заканчивается гарантия на телевизор. Учебное заведение может поинтересоваться успехами выпускника. Для большинства же бизнесов типичным поводом для звонка могут быть такие вещи, как:

— поступление новых моделей или коллекций;

— появление каких-то принципиально новых товаров;

— появление каких-то принципиально новых услуг;

— переезд, смена расписания, иные важные изменения;

— введение новых льгот для клиентов;

— особые скидки на популярные товары, распродажа;

— разовая бесплатная демонстрация, лекция, дегустация и т. д.

Общий принцип тут такой — у нас появилось нечто новое, о чем клиент еще не знает, но вы уверены, что он хотел бы об этом узнать. И поэтому взяли на себя смелость позвонить ему. Если же вы не придумали оправдания для своего звонка — пожалуй, вам лучше от звонка воздержаться.

Чтобы следующий визит клиента в ваш магазин или офис состоялся уже в самое ближайшее время, вы можете дать покупателю повод поселить вас именно сейчас. Простейший вариант — предложить скидку, которая действительна в течение короткого времени — например, только неделю.

Но мне этот вариант не по душе по крайней мере по двум причинам. Во-первых, жалко денег, которые вы недополучите из-за скидки, — мы уже говорили об этом. Во-вторых, скидки кто только не предлагает, так что их мотивирующая сила уже не та, что когда-то. Но есть другой способ.

Вы можете придумать какую-то причину, по которой клиенту стоит заглянуть к вам в ближайшее время, чтобы застать то, чего позже может и не быть. Например, для магазина одежды или ювелирного магазина это может быть поступление какой-то новой коллекции с ограниченным количеством товара — и вы-де заботитесь о том, чтобы клиент взглянул на эту коллекцию одним из первых, пока она не разошлась. Для ресторана это может быть какое-то особое мероприятие вроде «недели дегустации австралийских вин» или «уик-энда швейцарской кухни». Тут само название мероприятия намекает на то, что его срок ограничен.

Как покатывает опыт многих продавцов, подобное предложение «с ограниченным сроком действия» зачастую оказывается более эффективным мотиватором, нежели скидки. Но есть важный нюанс. Ограничения должны выглядеть не надуманными, не введенными искусственно, а естественными. Например, если магазин одежды всего на один день меняет свой обычный образ жизни и проводит демонстрацию мод — понятно, что он не мог бы делать этого каждый день. Если в ресторане проводится неделя экзотической кухни — естественно, что это временное мероприятие. Но если продавец говорит по телефону: «Только в течение трех дней вы можете купить этот товар со скидкой 20 %», никак не объясняя это ограничение, покупатель может и разозлиться.

Как может звучать «выступление по телефону», включающее в себя все три элемента? Например, вот так:

— Добрый день, Марья Ивановна! Как вы поживаете? Это Вася Пупкин из магазина «Всякие товары». Вы давно уже у нас не были, с тех пор, как купили шторы… Кстати, вы ими довольны? (Держит паузу.) Все было в порядке? Это замечательно. [это была часть первая, проверка ситуации с клиентом]

Собственно, Марья Ивановна, почему я вам звоню… Мы начали завозить текстиль из Индии, только сегодня получили первую коллекцию — это нечто особенное. [вторая часть, оправдание своего звонка]

Нет сомнений, что всю партию разберут за день-два, поэтому мы решили сначала позвонить нашим лучшим, постоянным покупателям и пригласить их взглянуть на эту коллекцию до того, как мы выложим ее на полки в понедельник. [третья часть, причина для визита в ближайшее время]

Да, вы можете приехать в любое время с девяти утра до семи вечера, улица Верещагина, дом 3. Будем рады вас видеть! Всего доброго, до свидания! [закрытие разговора]

Разговор начинается с обращения по имени и с представления. Вы даете клиенту понять, что вы с ним знакомы. Так что если звонок будет сделан не слишком рано утром и не слишком поздно вечером — он едва ли разозлит клиента. Затем вы кидаете пробный шар и даете клиенту возможность пожаловаться на какие-то проблемы, из-за которых он больше не ходит в ваш магазин. Таких причин не оказалось? Прекрасно. Затем идет «оправдание звонка» и начинается заманивание в магазин.

Попутно вы делаете покупателю комплимент, причисляя его к лучшим своим клиентам.

И после того как клиент проявил интерес к вашему предложению, идут уже сугубо технические детали: напоминание о том, где находится магазин, в какое время он открыт, как до него добраться и т. п. — и наконец вежливое прощание.

Как вы думаете, уважаемый читатель, если хотя бы каждый третий «спящий» клиент сделает покупку — на сколько процентов увеличится ваш доход в этом месяце? А как давно вы в последний раз звонили своим «спящим» клиентам? Давно? Тогда, может быть, сейчас самое время позвонить им, напомнить о себе и пригласить их сделать новые покупки?

Еще один повод обратиться к бывшему покупателю с напоминанием о себе — какой-то праздник, касающийся этого покупателя:

— день рождения самого покупателя;

— день рождения члена его семьи;

— годовщина свадьбы;

— профессиональные праздники (День химика, День милиции);

— религиозные праздники (только не перепутайте);

— для женщин — 8 Марта;

— для мужчин — 23 Февраля;

— для ветеранов — 9 Мая.

Лучше, конечно, выбирать неизбитый праздник — потому что с 8 Марта или с Новым годом клиента поздравляют едва ли не все, и ваше поздравление окажется лишь одним из многих. И еще — хорошо бы подобрать не одну дату, а хотя бы четыре-пять, чтобы клиент вспоминал о вас не раз в году, а чаще.

Кстати, если подходящего праздника нет — вы можете изобрести его сами. Что-нибудь вроде: «В российском календаре нет Дня веб-мастера. Мы считаем, что это несправедливо, и поэтому решили сделать 4 апреля Днем веб-мастера. Поздравляем вас…» Заодно будет повод привлечь к своей фирме внимание журналистов — но это уже отдельная тема.

Итак, вы выбрали какой-то значимый для своего клиента день. К этой дате вы можете послать покупателю открытку или письмо. От имени фирмы поздравить его с праздником. Пожелать ему всего наилучшего и т. д. Желательно сделать поздравление не скучным и не банальным.

Если вы торгуете товарами либо услугами, которые покупают не часто — вроде автомобилей или протезирования зубов, — достаточно и простого напоминания о себе. Только не забудьте, что клиент должен заметить — его поздравляет именно ваша фирма.

Если же ваш ассортимент включает товары, которые покупают часто, можно воспользоваться случаем и попытаться побудить клиента сделать дополнительную покупку. Для этого нужно дать ему какой-то повод заглянуть в магазин. Причем способ этот должен быть тематически связан с праздником.

Наиболее уместно и естественно предложить клиенту подарок, получить который можно в вашем магазине или офисе. Или предложить в честь праздника какую-то скидку, действительную только в этом месяце, — и вместе с поздравительной открыткой прислать скидочный купон. Но для дней рождения и «мужских»/«женских дней» подарок подходит больше.

Как компромиссный вариант можно использовать уже знакомый вам подарочный купон на фиксированную сумму — дескать, дарим вам что угодно из нашего магазина на 100, 200 или 1000 рублей.

Если вы предлагаете подарок — выберите что-нибудь такое, что будет экономически необременительно для вас, но ради чего человек не поленится нанести вам визит. Некоторые специалисты советуют сыграть на любопытстве клиента — написать ему, что его ждет подарок, однако не указывать, какой именно. Только нужно выбирать такой подарок, чтобы человек потом не плевался и не говорил: «И стоило ради этого ноги бить?!»

Итак, с какими праздниками вы можете поздравлять своих клиентов? Станете ли вы заманивать их в свой офис или магазин? Если да — то чем?

И еще один нюанс. Если вы не уверены в эффективности поздравлений и подарков как средства рекламы конкретно для вашего бизнеса — проведите эксперимент. Выберите из своей базы данных 200 случайных клиентов. И отправьте «поздравления с напоминанием» только 100 из них. А через месяц проверьте, кто из этих 200 человек сделал повторные покупки — и было ли среди них больше тех, кто получил поздравления?

Если в прошлом году клиент делал у вас какой-то заказ, очевидно приуроченный к конкретной дате или конкретному событию — например, посылал букет цветов и поздравительную открытку на день рождения, — в преддверии этой даты вы можете связаться с клиентом и предложить ему повторить прошлогодний заказ.

Дескать, год назад вы у нас заказывали доставку букета (зал для торжества, тысячу календарей, техосмотр производственной линии…) — не хотите ли повторить этот заказ? Желаете повторить в точности — или будут особые распоряжения?

Очень часто такое предложение оказывается более чем уместным и принимается клиентом с благодарностью. Единственный нюанс — делать его надо заблаговременно. Не впритык к дате выполнения заказа, а с запасом, хотя бы за пару недель (а для некоторых бизнесов так и за пару месяцев). Иначе может выясниться, что заказ уже достался конкуренту — просто потому, что клиент спешил и обратился к первому попавшемуся исполнителю.

Если в том бизнесе, которым вы занимаетесь, можно хотя бы примерно спрогнозировать, когда клиенту в следующий раз понадобится ваш товар или услуга, — вы можете заранее назначить дату следующей покупки. Сделал продажу — и сразу же, «не отходя от кассы», согласовал с клиентом следующую и назначил дату.

Конечно, в разговоре с клиентом не стоит упоминать о «следующей продаже» — вместо этого говорите о «следующем осмотре», «следующей плановой замене», «следующем визите» и т. п.

Например, зубной врач при каждом визите пациента может назначать ему дату следующей встречи — для профилактического осмотра, для снятия зубного камня и т. п. И неважно, что эта встреча произойдет еще только через полгода, что ее дату почти наверняка придется корректировать — важно то, что можно будет позвонить и сказать: «Помните, мы с вами договорились о встрече и назначили ее на такое-то число…»

Зачем это нужно? Клиенты гораздо реже отказываются от покупки, если она была согласована и оговорена заранее. Так что если вы каждый раз будете назначать дату следующей покупки, это поднимет ваши шансы удержать клиента.

Мы уже говорили о подарках для клиентов. Но есть некий подарок, который может быть ценным для получателя и при этом не будет ничего (или почти ничего) стоить дарителю. Более того, сделать этот подарок одному человеку или тысяче человек — по деньгам практически одно и то же.

Вы уже догадались, что это за подарок? Да, верно, — это информация.

Если вы хотите разбудить «спящего» клиента, вы можете позвонить ему или послать ему письмо. Но можно попросту не дать покупателю «уснуть», время от времени напоминая о себе. И один из способов сделать это, не раздражая клиента, — выпуск «фирменной газеты» для своих клиентов.

Выходить такая газета может как на бумаге (самый дорогой вариант), так и по факсу, и по электронной почте (так дешевле всего) — в зависимости от того, какие каналы связи доступны вашим клиентам и сколько денег вы готовы вложить в распространение своей информации.

Обратите внимание! Если вы собираетесь выпускать свою газету в Интернете, веб-сайт для этого не годится. Это должна быть именно почтовая рассылка. Почему? На сайт человек заходит лишь по собственной инициативе — а вам нужно рекламное средство, которое передаст инициативу в ваши руки.

Первым делом стоит задуматься об интернет-газете, поскольку этот вариант по карману даже малому бизнесу. А кроме того, обладатели электронной почты более платежеспособны. И только если у большинства ваших клиентов заведомо нет электронной почты — или, наоборот, если вы работаете в сегменте «премиум» и не можете позволить себе выглядеть дешево, — только в этом случае стоит рассмотреть выпуск бумажной газеты или факс-газеты.

Впрочем, для магазинов, обслуживающих главным образом жителей окрестных кварталов, есть еще один приемлемый вариант — стенгазета, вывешенная в самом магазине.

Основу газеты должны составлять материалы, интересные самому клиенту. Тематически связанные с вашим товаром или услугой, но при этом ни в коем случае не рекламные. Именно в этом заключается секрет популярности вашей газеты, именно это определяет, будут ли вашу газету внимательно читать или же отправят в мусорное ведро, даже не заглядывая внутрь.

Например, газета сети супермаркетов может быть построена на основе кулинарных рецептов, полезных советов по дому и статей о здоровье. Газета зоомагазина могла бы включать в себя советы для владельцев животных и рассказы о животных в дикой природе. Турагентство могло бы выпускать нечто вроде сильно облегченного журнала «Вокруг света» или National Geographic — рассказы о странах и городах, которые можно посетить, об их достопримечательностях, о местной истории, обычаях и т. п.

Вообще, если вы не знаете, о чем могла бы писать ваша газета, — посмотрите, какие тематические журналы и газеты выписывают ваши клиенты.

Можно еще добавить раздел «Ответы на вопросы» — он прибавит вашей газете популярности.

Вы можете спросить — откуда же брать столько качественных, интересных материалов? Большая фирма, если она сочтет «фирменную газету» полезным рекламным инструментом, может позволить себе либо нанять человека, который будет готовить материалы, либо заказать тексты журналистам-фрилансерам. Ну а малую фирму может выручить Интернет, где ежедневно публикуются сотни текстов на любую тему.

Только не надо, ради бога, публиковать чужие материалы без спроса — это противозаконно, и неленивый автор может отсудить у обидчика серьезную компенсацию. Можно поступить гораздо проще и благоразумнее — многие авторы приглянувшихся вам материалов готовы будут позволить вам перепечатку своих текстов бесплатно или за символическую плату, если вы попросите у них разрешения и дадите ссылку на их сайт в начале или конце статьи.

А уж между материалами можно вставлять и свою рекламу, и рекламу дружественных бизнесов, и рассказы о новых товарах и услугах, и особые предложения, и приглашения посетить ваши мероприятия, и скидочные купоны… В общем, все что нашей душе угодно. Но желательно, чтобы реклама составляла не больше трети, максимум не больше половины объема газеты.

И разумеется, старайтесь тематически привязывать рекламу к информационным материалам. Даете рекламу майонеза — поставьте рядом с ней рецепт салата с этим майонезом. Пишете о европейской моде на запахи — и рядом объявление о новой коллекции духов. Тогда эффективность рекламы будет выше.

Еще один важный нюанс — дизайн «фирменной газеты». Сделать его надо единожды, в виде шаблона, который вы затем будете всякий раз заполнять новыми материалами. Лучше дать заказ толковому специалисту, чтобы получился стильный, не аляповатый, удобный для чтения дизайн. Но если вы предпочитаете сделать все самостоятельно, постарайтесь найти и прочитать книгу Роджера Паркера «Как сделать красиво на бумаге» (СПб.: Символ-Плюс, 1998).

Выпускать газету можно раз в день (но это слишком утомительно), в неделю, в месяц или даже в квартал. При этом чем чаще она выходит, тем короче может быть каждый выпуск. Для ежедневной газеты достаточно пары-тройки полезных советов, а то и вовсе одного (и примерно столько же рекламы). От еженедельника я бы уже ждал не только советов, но и хотя бы одной статьи. В ежемесячной газете можно дать и несколько статей.

Всякий раз, когда кто-нибудь сделает у вас покупку, вы сможете предложить ему — в качестве дополнительного подарка — подписаться бесплатно на «фирменную газету». Поясните в двух словах, чем эта газета может быть ему полезна и интересна. Желательно, чтобы под рукой был свежий экземпляр (для интернет-газеты — распечатка) на случай, если покупатель станет спрашивать, что за газета такая. Если клиент заинтересовался — возьмите у него адрес электронной почты и добавьте к своему списку рассылки.

Внимание! Очень важно! У клиента должна быть возможность отказаться от получения вашей «фирменной газеты», если она ему не понравилась, — и после такого отказа вы действительно должны прекратить отправку «фирменной газеты» этому человеку.

Подумайте, можете ли вы использовать «фирменную газету» в своем бизнесе? Если да — о чем бы вы могли в этой газете писать? Обдумайте эту идею, потом обсудите ее с несколькими своими клиентами — понравилась ли она им? Хотят ли они получать такую газету? Если да — возможно, вам и впрямь стоит ее выпускать.

Только учтите, пожалуйста, — вы не можете сегодня начать выпускать «фирменную газету», а через две недели бросить. Почему? Ваши клиенты не поймут такой непоследовательности. Поэтому беритесь за выпуск газеты лишь в том случае, если вы готовы продолжать это дело хотя бы полгода-год.

Еще один метод, который нередко используют крупные фирмы, чтобы поднять лояльность к своему товару, — «конкурсы комплиментов». Суть приема очень проста — фирма объявляет конкурс сочинений на тему вроде «Почему я люблю этот продукт», конкурс на лучший список из десяти причин покупать именно этот товар, на лучшее стихотворение, посвященное товару, и т. п. Победителям обещают ценные призы. Иногда для участия в конкурсе нужно прислать какую-то часть упаковки товара или чек, подтверждающий приобретение товара, но зачастую не нужно и этого.

Конечно, одна из задач такого конкурса заключается в том, чтобы побудить людей, которые уже пользовались товаром, приобрести его еще раз. А тех, кто ни разу не покупал этот товар, — попробовать его. Но это отнюдь не главная задача. На самом деле подобные конкурсы — это дьявольски изощренное коварство, «черная магия белого человека». Дело в том, что большинство людей сами начинают верить в то, что говорят, — если говорят достаточно убедительно.

Исключение составляют лишь «профессиональные лжецы», которых обучают специально, — например, актеры и политики.

Поэтому в попытках написать убедительный текст о том, как хорош товар, человек незаметно для себя начинает писать все более искренне, самостоятельно отыскивать в этом товаре привлекательные черты… и постепенно сам себя убеждает в том, что любит этот товар. В результате, даже если человек не стал призером конкурса, он все равно зачастую становится верным покупателем — что и требовалось фирме.

В голове вашего клиента работает один очень простой психологический механизм. Если вы дали ему за его деньги ровно то, что он ожидал получить, — клиент оценит вас как неплохую фирму, с которой вполне можно иметь дело. Если вы дали меньше того, что он ожидал, — клиент будет зол на вас, перестанет доверять вам и три раза подумает, прежде чем иметь с вами дело впредь. Если же вы дали клиенту больше, чем он ожидал получить, — он запомнит вас как отличную фирму и будет рад обратиться к вам снова.

Вы можете использовать этот механизм, чтобы оставить у клиента благоприятное впечатление от сделки с вами. Чтобы добиться этого результата, обслужите клиента «на 101 %». Дайте ему то, что было обещано, — и добавьте бесплатно что-то, чего вы не обещали и чего клиент не ожидал. Пусть ваш подарок, сделанный уже после покупки, станет для покупателя приятным сюрпризом.

Не стоит ждать немедленной отдачи от этого приема — как и от большинства других приемов повышения покупательской лояльности. Но когда для клиента наступит время делать следующую покупку, он вспомнит о вас прежде, чем о конкурентах.

Какой подарок сделать клиенту? Я рекомендую воспринять формулу «на 101 %» буквально. Возьмите сумму, на которую клиент делает заказ, и потратьте примерно 1 % от этой суммы, чтобы приобрести подарок для покупателя.

Разумеется, затраты на этот подарок стоит заранее заложить в цену товара или услуги.

Что именно дарить? Хорошо, если ваш подарок будет сопутствующим товаром для того товара, который приобрел клиент.

Например, покупателю компьютера-ноутбука может прийтись ко двору набор переходников или, скажем, флэш-драйв. А человеку, купившему принтер, можно подарить пачку бумаги — лишней она точно не окажется.

Если же вы затрудняетесь подобрать товар, сопутствующий купленному, можете подарить любую вещь, которая, во-первых, укладывается в отведенную вами сумму и, во-вторых, соответствует стилю жизни вашего типичного клиента.

Например, практически любая фирма, обслуживающая женщин, может дарить им цветы — редкая женщина не обрадуется, получив в подарок красивый цветок.

Конечно, прием «на 101 %» имеет смысл лишь при покупках на существенную сумму — если клиент заплатил 300 рублей, едва ли вам удастся подобрать подарок стоимостью три рубля, который бы обрадовал покупателя. Но начиная с покупок на 1000–1500 рублей уже появляется возможность подарить клиенту какую-нибудь приятную мелочь.

Как вы полагаете, уместен ли этот прием в вашем бизнесе? Если да — отчего бы вам не попробовать его? Только помните — подарок действительно должен быть неожиданным для клиента, поэтому не заявляйте о нем заранее, не упоминайте его в своей рекламе, не разрешайте продавцу говорить посетителям: «Кстати, если вы купите вы получите в подарок…» Пусть подарок станет сюрпризом — тогда он запомнится надолго.

Если вы готовы систематически вкладывать время и силы в работу с постоянными покупателями, чтобы заставить их возвращаться чаще, вы можете создать «клуб верных клиентов». Собственно говоря, создание такого клуба означает, что вы будете использовать все перечисленные приемы и подходы:

— накопительные скидки и подарки;

— нематериальные льготы для «верных» клиентов;

— ведение базы данных о клиентах и покупках;

— поздравления с напоминаниями и подарками;

— «фирменную газету» и т. д.

Но будете использовать их не от случая к случаю, а постоянно, планомерно и регулярно. Ключевое слово тут — планомерно. Вам придется составить план действий. Что будет предлагать ваша фирма каждому члену клуба? Как часто вы станете проводить то или иное мероприятие? Какие из этих вещей вы пообещаете клиентам заранее, а какие станут для них сюрпризом? Как вы будете приглашать клиентов в клуб, какие «пряники» будете им обещать? Как будет выглядеть документ о членстве в клубе? Каким образом вы будете собирать информацию о покупках, сделанных членами клуба? Каким образом будете поддерживать связь с членами клуба?

А после того как план будет составлен, вам придется воплощать его в жизнь. Причем делать это надо регулярно и в течение длительного времени. Как уже было сказано, клиенты не поймут, если вы сами объявите о создании клуба, а потом сами же от него откажетесь. Поэтому стоит два раза подумать, прежде чем браться за это дело. Поскольку поддержка «клуба верных клиентов» — отдельная работа, создают подобные клубы в основном крупные фирмы вроде авиакомпаний или супермаркетов.

Если же вы — владелец малого бизнеса, создавать клуб стоит лишь в том случае, если вы можете нанять (хотя бы на четверть ставки) человека, который будет заниматься только этой работой. Ну а если такой возможности пока нет — лучше ограничьтесь отдельными приемами.

Приемы, которые мы до сих пор изучали, весьма эффективны — но они могут и не сработать. Даже если вы воспользуетесь всеми этими приемами вместе и каждый будет выполнен виртуозно — есть нечто сильнее их. И это «нечто» — впечатление от первого контакта с фирмой. От первой покупки, первого выполненного (или невыполненного) заказа.

Очаровательная девушка-маркетолог Ирина, с которой я познакомился в Калининграде, жаловалась на провинциальные фирмы, с которыми совершенно невозможно работать. Например, когда ее агентство обратилось в десяток местных фирм с просьбой сообщить, сколько будет стоить выполнение некоего конкретного заказа — всего две фирмы из десяти соблаговолили ответить. О чем думали сотрудники остальных восьми фирм — одному богу известно. К сожалению, мне пришлось разочаровать девушку, объяснив ей, что дело тут вовсе не в провинциальности, — точно так же обстоит дело и в других городах России, включая столицу.

Во многих российских бизнесах — если не в большей их части — работники прежде всего заботятся о том, чтобы не перетрудиться. Если должностные обязанности утомительны для такого сотрудника, а начальство не стоит над душой и не контролирует каждый чих — скорее всего, работа просто не будет сделана или же будет сделана с опозданием, небрежно, «для галочки», лишь бы отвязались. В результате уровень обслуживания оказывается просто ужасным — и напрочь отбивает у клиента желание иметь дело с этой фирмой.

Торговая палата США в 1980-х годах провела исследование причин, из-за которых фирмы теряют покупателей. Распределение «пропавших» клиентов оказалось следующим:

— 1 % — умерли;

— 3 % — переехали в другой город;

— 5 % — стали покупать у друзей и знакомых;

— 9 % — сочли предложение конкурента более привлекательным;

— 14 % — не были удовлетворены качеством товаров или услуг;

— 68 % — из-за пренебрежительного или хамского отношения персонала.

Обратите внимание — двух из каждых трех «пропавших» клиентов фирмы потеряли не из-за конкурентов, а по вине собственного персонала.

Расскажу вам историю из собственной практики, и когда вы будете ее читать — задумайтесь, пожалуйста, не страдает ли от тех же проблем ваша фирма?

Владелец некоего сайта, который я не буду называть, заказал мне всесторонний анализ своего проекта. И мне удалось получить от одного из последних клиентов фирмы, назовем его Сергеем, всю его переписку с менеджерами сайта. Это была просто бомба — стало понятно, почему фирма зарабатывает гораздо меньше денег, чем могла бы.

Проблемы в работе фирмы оказались более чем серьезны. Выполнение заказа, который — как написано на сайте — должен был бы занять пять дней, реально заняло 32 (!!!) дня. Более того, в процессе возникали разные неприятные ситуации, и, как написал мне Сергей, он бы не стал доводить дело до конца, если бы сайт не был рекомендован ему хорошим знакомым.

Я попросил Сергея выслать мне тексты всех его писем и писем этих менеджеров — поскольку моим заказчиком был владелец фирмы, предоставление мне с его согласия сугубо деловой переписки между его сотрудником и клиентом не было нарушением этических норм. И вот что я узнал из этой переписки.

В первых числах сентября Сергею понадобилось выполнить некую работу, и знакомый порекомендовал ему один сайт. Как выяснилось позже, сам знакомый с этим сайтом дел не имел, а просто слышал от кого-то его адрес.

Пятого сентября Сергей оставил на сайте запрос с просьбой взглянуть на выложенный в Интернете файл и сообщить, могут ли выполнить работу по этому эскизу и сколько такая работа будет стоить. В ответ он немедленно получил автоматически сгенерированное письмо, подтверждающее, что его запрос получен. В письме также была ссылка, по которой предлагалось пройти в случае, если в течение дня не будет ответа.

Шестого сентября, так и не получив ответа от живого человека, Сергей пытался воспользоваться этой ссылкой. Ответа не последовало.

Седьмого сентября, по-прежнему не получив ответа, Сергей отправляет запрос по адресу электронной почты, найденному на сайте. Результат остался тем же — гробовое молчание.

Собственно говоря, уже на этом этапе сайт наверняка теряет значительную часть возможных заказов, потому что такое поведение большинством клиентов воспринимается как демонстративное нежелание браться за работу.

(Представьте себе, что вы сидите в ресторане за пустым столиком, мимо вас ходят официанты, но даже после вашего обращения к ним они никак на вас не реагируют. Ваши действия?)

Обычно потенциальный клиент, который в течение нескольких дней не получает от фирмы никакого ответа, пожимает плечами и обращается в другую фирму. Но Сергей, как уже говорилось, имел рекомендацию от знакомого и предпочел подождать.

Девятого сентября Сергей написал на все адреса электронной почты, которые он сумел найти на сайте, а также на адрес владельца доменного имени.

Четырнадцатого сентября — то есть на десятый день — откликнулся, наконец, менеджер с сайта. Обратите внимание — на сайте было указано, что пять дней должна занять вся работа, но реально десять дней ушло только на то, чтобы получить ответ на свой запрос.

Итак, что же написал менеджер? Он сообщил, что не сумел открыть файл, о котором шла речь в запросе. Еще один вопрос, заданный Сергеем в его первый визит на сайт, остался без ответа.

(Добавлю, что если бы на месте менеджера был толковый работник, он бы не с первой, так со второй попытки открыл бы файл — и тем самым сэкономил бы время и силы клиента. Но я делаю скидку на то, что толковые люди редко работают «мальчиками на телефоне».)

Сергей в тот же день, утром, сообщил менеджеру, как можно открыть файл. От себя замечу, что я проверил его инструкции — они были правильными.

Следующий ответ от менеджера пришел не в тот же день, как следовало бы ожидать, поскольку письмо было отправлено утром, — а лишь спустя четыре дня. Посередине были выходные, бог с ними, но что помешало ответить в тот же день, непонятно.

Итак, прошло четыре дня, и что же сообщил менеджер? Что ему не удалось открыть файл и этим способом тоже. Я подозреваю, что не удалось ему это сделать потому, что он и не пытался, — во всяком случае, другого объяснения у меня просто нет, так как я без труда открыл файл, следуя инструкциям из письма Сергея.

Итак, менеджер по-прежнему не смог открыть файл, так что Сергей взял файл с сайта и выслал на адрес менеджера — но письмо вернулось. Похоже, что спам-фильтр на сайте надежно защищает фирму не только от спама, но и от клиентов, которые и хотели бы сделать заказ — но не могут с ней связаться.

Сергей сообщил менеджеру о проблеме с письмами, тот дал Сергею другой адрес и наконец-то получил файл. Затем в течение рабочего дня 18 и 19 сентября у них шла нормальная рабочая переписка. Далее Сергей попросил своего дизайнера переслать менеджеру дополнительные файлы.

После этого менеджер без всякого предупреждения опять пропал на пять дней.

Где-то в средине этого срока Сергей поинтересовался, все ли в порядке, но ответа не получил. И только на пятый день менеджер написал Сергею и выслал ему для согласования макет, в котором было допущено несколько довольно грубых дизайнерских ошибок.

(Скажу осторожно, что если уж кто-то из работников фирмы делает дизайн, то с ним стоило бы провести какой-то минимальный дизайнерский ликбез. Ну хотя бы рассказать ему о том, что не всегда стоит использовать в короткой надписи два разных вида шрифтов.)

Сергей проконсультировался со своим дизайнером и выслал менеджеру указания по поводу того, что надо исправить в его макете. Причем речь шла об исправлениях, которые можно было внести очень быстро, буквально в течение нескольких минут. Подтверждения о получении письма не было. На следующий день Сергей снова написал менеджеру, просил его подтвердить получение письма — ответа не было по-прежнему. Так что Сергей два полных дня недоумевал насчет того, идет ли вообще работа над его заказом.

Только на третий день, 27-го сентября, от менеджера пришло письмо с новым макетом. Сергей одобрил этот вариант и попросил пустить заказ в производство.

Далее менеджер сайта списался с Оксаной, сотрудницей Сергея, чтобы согласовать с ней вопрос оплаты. И при этом назвал ей цену процентов на 10 больше, чем та, что была оговорена с Сергеем. Оксана попросила Сергея подтвердить сумму, тот списался с менеджером, указал ему на несоответствие в цене, менеджер извинился — дескать, обсчитались.

(Возможно, и вправду обсчитались. Но согласитесь, что на клиента это производит то еще впечатление. А может, вовсе и не обсчитались — «десять баксов-то нелишние».)

Попутно между ними шло обсуждение возможного дополнительного заказа, причем Сергею приходилось повторять иные вопросы по нескольку раз, так как с первого раза менеджер на них не отвечал.

По ходу этой переписки выяснилось, что некоторые цены, указанные на сайте, неверны, и менеджер запрашивал ощутимо большие суммы. Сергей указал на это, но менеджер ответил, что-де неважно, что там написано на сайте, а у него цены правильные.

(Возвращаясь к сравнению с рестораном: если в меню стояли одни цены, о в выставленном счете другие, и при этом официант говорит, что-де в меню цены были неправильные, ну и ладно, — понравится ли это вам и вызовет ли желание прийти в этот ресторан повторно?)

(Кстати, интересно — сообщил ли этот менеджер своему непосредственному руководству о том, что цены на сайте некорректны? Если не сообщил — возможно, что на сайте указаны именно те цены, которые руководитель фирмы считает действующими, а менеджер обеспечивает себе прибавку к зарплате, называя клиентам завышенные цены и кладя разницу в свой карман.)

Итак, Сергей обсуждал с менеджером цену на дополнительный заказ, и менеджер сообщил, что цена будет выше, чем написано на сайте. А когда Сергей попросил указать окончательную цену, менеджер сообщил ему, что сделать этого не может, потому что сам он прейскуранта не знает. А человека, который работает с этими заказами и мог бы назвать цену, сейчас нет, он болен, так что заказ все равно не может быть выполнен.

В общем-то, как я писал в своей рассылке «Больше денег от Вашего бизнеса» (www.subscribe.ru/catalog/marketing.levitas/), клиента совершенно не должно волновать, кто из работников фирмы болен, а кто здоров. Очень странно и очень плохо, что у фирмы нет единого прейскуранта, который доступен всем менеджерам. Более того, на случай болезни или внезапного увольнения единственного исполнителя фирме имело бы смысл организовать подстраховку — например, так, как я учу на своих семинарах. Тогда фирме не придется давать клиенту от ворот поворот, ссылаясь на свои проблемы.

Оговоренные пять дней прошли, но сообщения о том, что заказ готов, не поступило. Вообще-то, если по уму, — пять дней стоило бы отсчитывать от начала работы над эскизом.

(Во всяком случае, я бы ожидал именно этого.)

Но даже если брать пять дней только после утверждения эскиза, то и это время было просрочено. Попутно выяснилось, что и после того, как отсутствовавший по болезни исполнитель вернулся, новый заказ все равно не мог быть выполнен в заявленный на сайте срок. Так что от дополнительного заказа Сергей отказался.

Наконец на девятый день (седьмой рабочий день) после одобрения макета — вместо обещанных пяти — Оксане, сотруднице Сергея, был доставлен готовый заказ.

В качестве мелкого штриха: Сергей пишет, что курьер долго допытывался у Оксаны, действительно ли ее имя «Оксануй», потому что у него в бумагах написано именно так, а отдавать посылку абы кому нельзя.

(Само по себе мелочь, конечно, но в качестве финального аккорда вполне соответствует общему стилю.)

Если бы речь шла о пиратском корабле, такую команду определенно стоило бы повесить на рее или высадить на необитаемый остров. Потому что от действий «людей за сайтом» продажи зависят в гораздо большей степени, чем от дизайна и прочих свойств самого сайта. А эти люди сделали почти все, что могли, чтобы не оставить от репутации своей фирмы камня на камне и чтобы отпугнуть клиента. Даже Сергей, который произвел на меня впечатление очень покладистого и неконфликтного человека, едва ли когда-нибудь еще захочет иметь дело с этой фирмой.

К сожалению, есть все основания считать, что такой убогий сервис по нынешним временам скорее правило, чем исключение. Очень многие российские фирмы действуют так, словно они заранее закладываются на одноразовые отношения с клиентом, исходя из того, что второй раз заказчик в фирму все равно не обратится, — а значит, можно действовать по принципу «после нас хоть потоп», срывая сроки, не заботясь о качестве, не отвечая на письма и звонки, обманывая, обсчитывая… Но есть несколько причин, по которым этот подход перестает работать.

Во-первых, благодаря Интернету круг общения у людей куда шире, чем в «телефонную» эпоху. Если раньше заказчик мог пожаловаться на недобросовестного исполнителя буквально паре-тройке, от силы — десятку своих знакомых, то сегодня сообщение на тематическом форуме или в рассылке могут прочитать тысячи человек. Так что информация о недобросовестной работе фирмы распространяется гораздо быстрее, чем кажется владельцам этой фирмы.

Во-вторых, постепенно «новые люди», незнакомые с тем, как плохо работает эта фирма, — заканчиваются. В маленьком городе этот процесс идет быстрее, в большом — медленнее, но он идет. И когда эти люди заканчиваются — фирме наступает конец.

Ну и в-третьих, многие бизнесы дают большие заказы только тем фирмам, которые качественно выполнили для них заказ поменьше. Поэтому когда фирма работает с клиентами так, чтобы отбить у них всякое желание вернуться, большие заказы достанутся не ей. А на одной мелочи — вроде визитных карточек или чая с сухариками — фирма едва ли сможет продержаться долго и уж тем более не сможет вырасти.

Вас все еще удивляет, почему 96 % всех бизнесов прогорают? Меня — ничуть.

Полагаю, вы уже и сами догадались, уважаемый читатель, как вы можете сегодня получить конкурентное преимущество на российском рынке. Даже если вы предлагаете ровно то же, что и конкуренты. Даже если вы просите ту же цену, что и конкуренты, и даже если ваши цены выше. Достаточно делать свою работу:

— качественно;

— в срок;

— вежливо;

— не создавая проблем;

чтобы уже получить очень серьезное преимущество перед теми из своих конкурентов, которые работают «как все».

Потому что клиенты будут к вам возвращаться — что и нужно.

Например, московская фирма, у которой я брал в аренду ноутбук с проектором для одного из своих семинаров, сработала именно так. На письма отвечала своевременно, оборудование привезла и забрала в срок, и техника работала нормально. А какие-то мелкие недоразумения, возникшие в процессе, были решены буквально за минуту.

Соответственно, когда я в следующий раз соберусь проводить семинар в Москве, — как вы думаете, я снова обращусь в эту фирму или же стану искать среди ее конкурентов, у кого цена на $10 ниже? Минута на размышление… Браво, вы дали правильный ответ — конечно же, я предпочту обратиться в проверенную фирму, даже если конкуренты предложат более выгодные условия. Выигрыш в несколько долларов не стоит риска потерять все.

Кстати, тут мы уже перешли к разговору о следующем конкурентном преимуществе хорошо работающей фирмы. Те, кто однажды имел с ней дело (или кому рекомендовали эту фирму знакомые), перестают сравнивать ее с конкурентами по цене.

То есть не то чтобы совсем не сравнивают — если фирма заломит цену вдвое против рыночной, клиенты от нее сбегут, конечно. Но цена перестает быть первым и главным критерием для сравнения. И если ЗАО «Вася» просит на 5 % меньше, чем ООО «Петя», но этого «Васю» я вижу в первый раз, а с «Петей» уже работал, — то я готов пренебречь 5 % разницы, пусть это будет платой за мое душевное спокойствие и уверенность в результате.

И третье конкурентное преимущество добросовестной фирмы — она получает возможность пользоваться самой эффективной рекламой: «сарафанным радио». Хорошо работающую фирму ее клиенты рекомендуют знакомым.

Если российский предприниматель собирается потратить значимую сумму, он обычно спрашивает знакомых, есть ли у них на примете толковая фирма. И те отвечают: «Слушай сюда! Вот эти делают хорошо, но дорого. Вот эти — чуть хуже, но дешевле на треть. А к этим не ходи, даже если предложат даром!»

Так что к фирме, которая работает на совесть, «не зарастет народная тропа». Правда, эффективности «сарафанного радио» скорее всего не хватит, чтобы фирма могла процветать и развиваться только за счет клиентов, пришедших по рекомендации (ну разве что речь идет об очень маленькой фирме). Однако в качестве еще одного конкурентного преимущества «сарафанное радио» не стоит сбрасывать со счетов.

Поэтому если вы можете организовать работу вашей фирмы (или вашего отдела) так, чтобы заказы выполнялись качественно и в срок, а сотрудники были вежливы с клиентами — вы уже получаете существенное конкурентное преимущество.

Как же добиться стабильной и ровной работы фирмы? Давайте разберем несколько способов, которые помогут вам.

Для того чтобы деньги клиента попали в вашу кассу, клиент должен сначаладо кассы добраться. Подняться с дивана, выйти из дому, доехать до вашего магазина или офиса, сделать покупку и оплатить ее.

Как он попадает именно в вашу фирму, выбрав ее среди многих конкурентов, — это вопрос отдельный, на своих семинарах я уделяю ему несколько часов. Сейчас мы говорим о ситуации, когда человек уже определился со своим выбором и намерен сделать покупку именно у вас.

Так вот, этот самый путь от дивана до кассы разные фирмы обставляют по-разному. Одни компании, фигурально выражаясь, стараются расстелить перед клиентом ковровую дорожку, так что идти к их кассе (как в прямом, так и в переносном смысле) — одно удовольствие. Другие на кочки и ухабы на этом пути внимания не обращают — дескать, как доберется клиент до нашей кассы, так доберется.

Некоторые же превращают путь к своей кассе в настоящую полосу препятствий, через которую клиенту приходится продираться, падая и набивая шишки, а то и прорываться с боем. Дозваниваться по восемь раз, ехать к черту на кулички, искать товар на складе, спорить с продавцами или ругаться с секретаршами, заполнять бессмысленные бумаги, стоять в длинной очереди… Знакомая картина, правда?

А самое смешное заключается в том, что обычно эти фирмы вовсе не считают клиента своим врагом, которого надо основательно потрепать, прежде чем он сумеет что-нибудь купить. Наоборот, они были бы рады, если бы клиенты приходили чаще и покупали больше. Владельцы фирмы просто не догадываются о том, что клиентам неудобно иметь с ней дело. А поскольку большинство покупателей не рассказывают о том, что им было неудобно, а просто плюют и уходят, бизнесмен может очень, очень долго пребывать в блаженном неведении.

Одно из самых эффективных средств, позволяющих сделать ваш бизнес более продуктивным, повысить продажи и улучшить отношение клиентов к вам, — работа с жалобами клиентов.

Что по сути представляют собой жалобы клиентов или потенциальных клиентов? Это информация об упущениях в вашей рекламе. О неэффективной работе ваших сотрудников. О реальных потребностях ваших клиентов, о том, что для них наиболее важно. Ведь если что-то мешает одному из ваших клиентов, это может мешать и многим другим.

Крупные фирмы платят маркетинговым агентствам большие деньги за такую информацию. Поэтому когда вам предоставляют ее бесплатно, вы должны радоваться и быть благодарны.

Кроме того, исследования лояльности клиентов показывают интересную вещь. Клиент, который жалуется, скорее покинет вас, чем обычный клиент, — но если его жалоба была удовлетворена, он становится в несколько раз лояльнее обычного клиента. Конкурентам будет труднее переманить его у вас.

Поэтому на своих семинарах я уделяю внимание правильной работе с жалобами клиентов. Изложу вкратце главные принципы.

Когда вы получаете жалобу (или когда вам просто говорят, что в вашем бизнесе что-то не так, что-то плохо, что-то делается неправильно), первым делом надо поблагодарить человека. Сказать ему: «Спасибо! Это очень хорошо, что вы сообщили нам об этом!»

Потом разберитесь с сутью жалобы. Если речь действительно идет о проблемах в вашем бизнесе — исправьте то, что можно исправить. Выясните причину, из-за которой возникла проблема, и постарайтесь эту причину устранить. И непременно сообщите человеку о решении, принятом по результатам его жалобы. О том, что было сделано после его обращения к вам. О том, какие меры были приняты, чтобы подобная проблема больше не повторилась.

Если клиент пострадал из-за неправильных действий ваших сотрудников — по возможности компенсируйте ему ущерб. В качестве компенсации можно предложить как деньги, так и бесплатный товар или услугу из вашего ассортимента или иной подарок.

Если вам жаль этих денег — вспомните о пожизненной ценности клиента и сравните сумму компенсации с той суммой, которую вы потеряете, лишившись этого клиента.

Если речь идет об ущербе незначительном — не будьте мелочны, не высчитывайте сумму до копейки. Лучше немного переплатить, чтобы запомнилась не ваша ошибка, а наша щедрость — тогда клиент впредь будет лояльнее к вам.

Если же материального ущерба не было, вы можете предложить клиенту небольшую компенсацию «за моральный ущерб» или «за беспокойство».

Нередко фирме удается сохранить клиента, приносящего тысячи долларов, предложив ему компенсацию стоимостью в пару десятков долларов, или клиента, приносящего миллионы долларов, — предложив компенсацию в пару тысяч.

И разумеется, если у клиента возникнет повод для жалобы — у него должен быть простой путь донести до вас эту жалобу. В магазине это может быть традиционная «книга отзывов и предложений», в офисе — «почтовый ящик директора», на сайте — адрес электронной почты для обратной связи и т. п.

Американский мультимиллионер Марк Стоддард на своих семинарах любит задавать один вопрос. Если вам надо купить апельсин и вы не хотите, чтобы этот апельсин оказался с гнильцой, — на что вам следует смотреть? И после того как из зала поступит несколько предложений насчет цвета, размера, плотности, гладкости кожуры и т. п., он отметает все эти предложения и отвечает сам. Смотреть надо на продавца. Потому что если вы выбрали продавца правильно, его достаточно попросить, и он сам подберет вам подходящий апельсин. А если тот окажется гнилым — не беда, потому что честный продавец извинится и заменит его.

К чему я это рассказываю? Продавцу, который зарекомендовал себя расторопным, внимательным и честным, клиенты готовы простить очень многое. И правильная работа с жалобами клиентов как раз и является одним из главных способов показать, что вы — тот самый человек, которому можно «доверить выбирать апельсины».

Впрочем, если вы хотите сделать свой бизнес таким, чтобы клиентам хотелось вернуться снова и снова, не обязательно сидеть на пятой точке и пассивно дожидаться жалоб от неудовлетворенных покупателей. Есть и другие способы выявить недостатки своего бизнеса.

Многие бизнесы забывают о своем покупателе секунду спустя после того, как он оплатит купленный товар или услугу. Они считают, что если клиент не жалуется — значит, он всем доволен. А если у него возникнут какие-то претензии — он сам позвонит или напишет, это ведь ему нужно.

В реальности дело обстоит совсем не так — едва ли один из десяти недовольных клиентов сообщает фирме о своих проблемах. Остальные же девять не обращаются к продавцу с жалобами — но зато рассказывают о возникших проблемах множеству своих знакомых, а сами нередко перестают покупать у этой фирмы.

Однако вы вовсе не обязаны вести бизнес «как все». Вместо этого я рекомендую вам использовать одну очень простую процедуру, которая одновременно и поднимет лояльность клиентов к вашему бизнесу, и поможет вам быстро выявить проблемы со своими товарами или обслуживанием.

Что это за процедура? Проверка после покупки.

После того как покупатель заплатил вам и получил свой товар или услугу — выждите разумное время и затем позвоните или напишите своему клиенту. Не для того, чтобы что-то ему продать, а исключительно для того, чтобы спросить, все ли у него в порядке, всем ли он доволен и не нужна ли ему какая-то помощь с вашей стороны.

Какое время считать разумным? То, которого клиенту вашего бизнеса обычно достаточно, чтобы освоиться с покупкой. Или, если речь идет об услуге, — то время, за которое человек успевает понять, доволен ли он и нет ли у него претензий.

Итак, вы обращаетесь к клиенту, спрашиваете, все ли в порядке, и демонстрируете готовность исправить недочеты, если таковые найдутся. Клиент видит, что вы не пытаетесь извлечь никакой выгоды для себя из этого звонка или письма, — то есть действительно проявляете искреннюю заботу о нем. Да и то, что вы позвонили сами, тоже прибавляет вам очков в глазах покупателя. Все это повышает лояльность клиентов к вам — иметь дело с фирмой, которая проявляет заботу о покупателе, куда приятнее.

С другой стороны, если возникли какие-то проблемы с вашим товаром — клиент сообщит вам об этом, даже если бы не стал обращаться к вам по собственной инициативе. Ну а как только вы узнали о проблеме — вы действуете так же, как и в случае с жалобой клиента. И получаете те же выгоды для своего бизнеса.

Еще один способ своевременно получить информацию о недостатках своего бизнеса — исследование удовлетворенности клиентов.

Этот способ проверки похож на предыдущий, но является куда более формальным. Вы не привязываете дату исследования к конкретной покупке конкретного человека, а опрашиваете одновременно многих своих клиентов. И просите их ответить на ряд вопросов, касающихся того, насколько эти клиенты довольны работой с вами, — как правило, список включает в себя вопросы о качестве самого товара или услуги, о соответствии товара ожиданиям клиента, о качестве прилагающегося сервиса, об оперативности вашей работы, о вежливости и о компетентности вашего персонала и т. п.

Такое исследование позволит вам своевременно узнать о проблемах, не дожидаясь жалоб со стороны клиентов, а также поможет выяснить, в чем именно заключается проблема.

Чтобы узнать о недостатках своего бизнеса, способных отбить у клиента всякое желание обращаться к вам впредь, имеет смысл время от времени проводить контрольную закупку. Если работники не знают вас в лицо, вы можете сделать это сами. Если знают — попросите кого-нибудь из знакомых или наймите человека.

Пусть этот человек пройдет шаг за шагом весь путь вашего клиента. Найдет телефон вашего магазина или офиса. Позвонит, расспросит об ассортименте, о ценах, о гарантиях. Выяснит, как добираться, и приедет. Найдет интересующий его товар. Купит его. Если надо — договорится о доставке, установке, подключении, о последующем обслуживании… И пусть все время обращает внимание на те вещи, которые ему мешали, были неудобны, осложняли жизнь.

Некоторые бизнесы, конечно, не позволяют пройти весь путь до конца — например, владелец автосалона едва ли станет покупать на подставное лицо автомобиль, чтобы проверить работу своих продавцов. В таких случаях можно дойти до самой сделки — и прервать процесс покупки, когда настанет время лезть за кошельком.

Есть фирмы, которые профессионально занимаются такого рода тестированием, но если вы — владелец малого бизнеса, вам будет достаточно и помощи непрофессионала. Важно только, чтобы человек, который делает контрольную покупку, запомнил (а еще лучше — записал) все, что ему не понравилось, было некомфортно, неприятно. И потом отчитался перед вами.

Мой вам дружеский совет: отложите эту книгу и прямо сейчас займитесь организацией контрольной закупки. Не откладывайте на потом, не ждите понедельника, конца квартала, нового года — сделайте контрольную закупку прямо сегодня. Максимум — в ближайшие день-два. Держу пари, у вас появится много пищи для размышлений.

Бизнесмены и менеджеры часто не замечают в своем бизнесе таких проблем, которые просто бросаются в глаза человеку со стороны. Почему? Привыкли, что «вот так у нас заведено», и не задумываются, хорошо ли это и можно ли сделать лучше. А иногда вообще не смотрят на свой бизнес «снаружи», с позиции клиента или постороннего человека. И поэтому годами ходят, образно говоря, с расстегнутой ширинкой — пока на это не укажет человек со стороны.

Контрольная закупка наряду с несколькими другими приемами, которым я учу на своих семинарах, позволяет руководителю фирмы узнать, «какие пуговицы на ширинке у него расстегнуты» — что в его бизнесе отпугивает клиентов и что мешает им сделать покупку.

Во-первых, контрольная закупка помогает вам проверить уйму вещей — начиная с того, как быстро отвечают на телефонный звонок, и заканчивая манерами продавца и чистотой прилавка. Несколько контрольных закупок, выполненных для вас разными людьми, позволят обнаружить — и исправить — львиную долю тех проблем, что мешают вашим покупателям.

Лучше всего работать так. Сделать одну контрольную закупку. Затем проанализировать выявленные проблемы и исправить все, что возможно. Выждать недели две и сделать еще одну контрольную закупку. Причем лучше будет, если ее сделает какой-то другой человек, — он сможет заметить то, что ускользнуло от глаза первого. И так несколько раз подряд. Позже можно будет проводить контрольную закупку раз в месяц-два, но полностью отказываться от этого инструмента не стоит.

Во-вторых, контрольные закупки помогают держать в тонусе ваших работников. И тех, кто имеет дело с клиентом напрямую — продавцов, официантов, кассиров. И тех, с кем клиент не общается лично, но сталкивается с результатами их работы, — уборщиц, мерчандайзеров и т. п.

Природа человеческая такова, что под бдительным оком начальника работники трудятся более-менее прилежно, но стоит им остаться без присмотра, и они начинают расслабляться. Работают вполсилы и пытаются облегчить себе жизнь разными другими способами.

В фильме «Небесные врата» служащий багажного отделения аэропорта учит новичка перекладывать багаж. «Когда камера смотрит на тебя, перекладывай чемоданы аккуратно, — говорит он, — а как только она отвернется — можешь их даже кидать…»

Если же вы регулярно проводите контрольные закупки, работники знают, что время от времени их работа проверяется. Знают, что каждый клиент, которого они сейчас обслуживают, может оказаться тем самым «тайным покупателем», чей отчет потом ляжет на стол директору. И это хоть немного, но заставляет персонал более тщательно выполнять свою работу. А чтобы мотивирующий эффект был сильнее, имеет смысл не только проводить контрольные закупки, но и устраивать по их результатам «разбор полетов» с персоналом.

Если вы работаете с постоянными клиентами, а не с эпизодическими, помимо тестирования своего бизнеса с помощью «засланных казачков» вы можете иногда похожим способом проверять своих клиентов на лояльность к вам.

Для этого нужно будет взять вашего сотрудника, лицо и голос которого клиентам незнакомы (а если такого человека не имеется — нанять кого-то со стороны) и придумать для него «легенду» — изобрести несуществующую фирму, конкурирующую с вами, придумать ее название, сочинить ответы на те вопросы, которые наверняка задаст клиент, при необходимости — напечатать визитные карточки этой самой несуществующей фирмы…

После этого можно будет поручить «подсадной утке» звонить вашим клиентам или посещать их с предложением воспользоваться услугами «его» фирмы, называя при этом цену чуть ниже вашей, — и смотреть на их реакцию, а также на то, какие вопросы ему будут задавать.

Если клиент будет твердо стоять на том, что у него уже есть поставщик (то бишь вы), которым клиент полностью доволен и менять его не собирается, — можете гордиться собой. Ну а если клиент заинтересовался предложением «подсадной утки», начал задавать вопросы, сравнивать возможного поставщика с вами — это может быть показателем того, что клиент вами недоволен.

Разумеется, это не единственная возможная причина — в конце концов, плох тот бизнесмен, которого не интересуют новые возможности. Однако вашему агенту стоит запомнить (а лучше — записать) те вопросы, которые ему зададут, — по этим вопросам вы сможете понять, чем именно недоволен ваш клиент, что именно важно для него в работе с поставщиком.

Таким образом вы сможете обнаружить своих нелояльных, готовых расстаться с вами клиентов прежде, чем это сделают ваши конкуренты.

Спустя некоторое время — достаточное для того, чтобы визит «засланного казачка» не связали с вами, — можно будет обратиться к тому же клиенту от собственного имени. И выяснить (например, с помощью того же «исследования удовлетворенности»), чем именно в сотрудничестве с вашей фирмой недоволен клиент. А после этого можно будет попробовать исправить дело — и восстановить лояльность клиента.

Как обычно, я хочу порекомендовать вам еще несколько книг для дополнительного чтения.

Во-первых, непременно прочитайте книгу Мюррея Рафела и Нейла Рафела «Как завоевать клиента» (СПб.: Питер, 1996). Авторы рассказывают о том, как фирма может привлечь покупателя и превратить его в постоянного клиента, и приводят множество примеров как из собственного опыта, так и из практики известных американских фирм. Многие из их советов можно с легкостью адаптировать для своего бизнеса.

Во-вторых, стоит прочитать книгу Харви Томпсона «Кто увел моего клиента» (М.: Вильямс, 2005). Книга посвящена тому, как фирма может удержать собственных клиентов и перехватить клиентов конкурента. Правда, автор писал книгу, ориентируясь скорее на крупные компании (сам он работал, например, с IBM) — но даже если ваша фирма невелика, в этой книге вы найдете немало ценных идей.

Следующей в списке стоит великолепная книга Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005). Владелец бизнеса, поднявший оборот своей фирмы до $250 млн в год, рассказывает о том, как наладить работу бизнеса, чтобы удовлетворенность клиентов была максимальной.

Далее, множество полезных советов и замечаний по поводу качественного обслуживания клиентов вы найдете в книгах Гарри Беквита «Продавая незримое» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2005) и «Четыре ключа к маркетингу услуг» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). Даже если вы ведете бизнес не в сфере услуг — я все равно рекомендую вам прочитать эти книги.

Кроме того, советую вам найти книгу Пола Хокена «Я начинаю свое дело» (М.: Текст, 1999). Человек, создавший с нуля несколько успешных фирм, делится своим опытом и своими мыслями — в том числе и насчет того, как надо обслуживать клиентов.

И еще одна книга, которую стоит приобрести, — книга Майкла Гербера «Малый бизнес. От иллюзии к успеху» (М.: Олимп-Бизнес, 2005). Хотя книга посвящена другой теме, вы сможете найти в ней ряд дельных советов о том, как организовать стабильно качественную работу бизнеса, чтобы клиентам было приятно к вам возвращаться.

Наконец, как и в предыдущих главах, приглашаю вас заглянуть в секретный раздел на моем сайте, предназначенный только для читателей этой книги. Дополнительные материалы о том, как удерживать клиентов, вы найдете по адресу www.levitas.ru/book_key5/

Одна из вещей, наиболее ненавистных клиентам — непредсказуемость в работе бизнеса. «Когда прибудет мастер?» — спрашивает клиент, и слышит в ответ: «В течение следующей недели…» В мастерской не готовы ответить на вопрос о том, сколько будет стоить ремонт, в магазине — о сроках поставки и т. п.

Слышали ли Вы историю о том, как американская сеть пиццерий «Domino's Pizza» молниеносно стала одним из лидеров в этом бизнесе? Причина была в их торговом предложении. Фирма обещала клиентам: «Вы получаете пиццу в течение получаса — или даром». И выполняла обещанное. Этого было достаточно, чтобы быстро захватить и надёжно удержать изрядную долю рынка в США.

Фактически, в использованной «Domino's Pizza» формуле содержится всё, что нужно для устранения непредсказуемости. Фирма сообщает клиентам о своём чётком и конкретном стандарте обслуживания («получаете пиццу в течение получаса») и о том, что произойдёт и какую компенсацию получит клиент, если стандарт будет нарушен («или получаете её даром»).

Вы тоже можете воспользоваться этой формулой — ввести чёткие стандарты там, где конкуренты отвечают расплывчато и ничего не обещают, гарантировать их соблюдение либо заранее сообщить о том, какой будет компенсация, рассказывать об этих стандартах каждому потенциальному клиенту, и напоминать о них после того, как работа выполнена или заказ доставлен. В таком случае отношения с Вашим бизнесом становятся предсказуемыми, гарантированными, и как следствие — более привлекательными для клиента.

Кроме того, если Вы объявляете о своих стандартах, называете конкретные числа, даты, суммы, сроки и т. п. — и гарантируете их — у клиента возникает впечатление, что Ваш бизнес отлично организован и работает как часы. Что, разумеется, повышает доверие к Вам.

Если Вы используете этот инструмент в своём бизнесе — Вы получите мощное конкурентное преимущество. Люди едва ли станут уходить оттуда, где доставка происходит «в течение 48 часов, скидка 5 % за каждый час опоздания» ради сомнительного удовольствия делать покупки у конкурента, который обещает «доставку в течение недели, наверное, если всё будет в порядке…»

Есть один совершенно потрясающий по своей эффективности метод, который позволяет улучшить качество Вашего бизнеса, снизить количество ошибок в работе, поднять удовлетворённость клиентов и уменьшить их отток. Причём метод настолько простой, что он доступен даже ребёнку.

Суть метода заключается в двух вопросах и умении слушать.

Каждый раз, когда Вы завершаете обслуживание клиента и провожаете его — с покупкой или после оказания услуги — задайте ему один вопрос. Очень простой. «Если бы Вы оценивали нашу работу, какую оценку от единицы до пятёрки Вы бы нам поставили?»

Выслушиваете ответ, благодарите клиента. А затем, если только он не назвал наивысшую оценку, задаёте второй вопрос. Такой же простой. «А что нам нужно изменить, чтобы Вы оценили нашу работу на пять с плюсом?»

И вот тут-то на Вас потоком польётся ценная информация о том, что в Вашем бизнесе не нравится или мешает клиентам, и что можно было бы (или нужно бы) улучшить, чтобы поднять удовлетворённость клиентов. Только успевайте благодарить и записывать, благодарить и записывать.

Обратите внимание — при использовании этого приёма Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев. Одним шагом достигаете сразу двух важных для бизнеса целей.

С одной стороны, Вы получаете ценную информацию, которая позволит Вам улучшить свой бизнес, сделать его более привлекательным для новых клиентов и получить конкурентное преимущество на рынке. Причём получаете её совершенно бесплатно — хотя иным фирмам приходится покупать её в виде маркетинговых исследований за большие деньги.

С другой же стороны, Вы поднимаете лояльность каждого клиента, демонстрируя ему, что относитесь к нему с уважением. Что его мнение для Вас важно. Что Вы готовы принять его слова к сведению.

Ну а если Вы возьмёте у клиента координаты для связи, а потом напишете ему, что было сделано в Вашем бизнесе благодаря его советам — тут уж восторгу покупателя и вовсе не будет предела. Уверен, в 99 случаях из 100 рассказы друзьям, знакомым и коллегам обеспечены.

Кроме того, Вы ещё и выделитесь на фоне конкурентов. Сами подумайте — когда в последний раз кто-нибудь из обслуживающих Вас продавцов, менеджеров, консультантов и т. п. интересовался Вашим мнением? Год назад? Два года? Вообще никогда? Вот то-то и оно…

Если этот приём кажется Вам недостаточно мощным — проверьте его на практике, чтобы убедиться в его эффективности. Задайте эти два вопроса десятку своих клиентов — и посмотрите на результаты. А потом напишите мне о них.

Кстати, а какой балл Вы бы поставили моей книге, уважаемый читатель? И что можно улучшить, чтобы Вы оценили её на пять с плюсом?

Если у Вас был конфликт с клиентом, и клиент от Вас ушёл — спустя некоторое время он может понять, что был неправ. Или что он, пусть и был прав, себе же сделал хуже. Потому что теперь покупает тот же товар дороже, или худшего качества, или на худших условиях. И тут бы ему вернуться к Вам… но теперь ему мешает гордость.

Та самая гордость, из-за которой порой расстаются мужчина и женщина, когда каждый из них ждёт, пока второй придёт извиняться.

То есть, клиент не хочет идти мириться первым, потому что ему кажется, что тогда он «теряет лицо» и проигрывает. Он уже готов к примирению, но не готов сделать первый шаг. С другой стороны, той же позиции придерживается и компания…

Так вот, господа — в бизнесе есть очень важный принцип. Можно быть правым, а можно зарабатывать деньги. И часто эти варианты исключают друг друга.

Поэтому если Вы считаете, что клиент готов к Вам вернуться, но его удерживает гордость — сделайте шаг к примирению со своей стороны. Корона с Вас не упадёт. Какую именно форму примет этот шаг — приползёте ли на брюхе, униженно виляя хвостом, или сдержанно извинитесь — зависит от обычной Вашей манеры вести дела с клиентом. Но первый шаг должен быть сделан Вами — чтобы дать клиенту возможность выйти из угла, куда он сам себя загнал, и сделать ответный шаг Вам навстречу.

Хотя Вы можете этого и не делать, конечно. Особенно если Ваша гордость превыше денег, которые мог бы принести этот клиент…